道生一，一生二，二生三，三生万物。
数字“三”是一个很奇妙的符号。
有人讲话时喜欢分三点讲观点，有人写PPT时喜欢分三部分来呈现内容。
典型的知识管理实施模式，可以归纳为三朵知识管理之花。
与创新相匹配，也可以对应勾画出企业知识视野的三条曲线。
创新的三条S型曲线
潮起潮落，涛生涛灭。
人生起伏，企业升降，都会走出不同的命运轨迹。
理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》一书中提出S型曲线的理论，寻找创新的规律与轨迹。
当一家组织在投入研发一项产品或技术时，开始往往都进展缓慢，这时尚处于S型曲线的底部。
随着不断的投入和积累，当一些关键知识被探索并掌握之后，就立马走出困境，进入S型曲线的中部，短时间内被迅速拉升。
当产品及技术不断成熟后，进步将会越来越困难，并且代价高昂，这表明已经到达S型曲线顶部的极限了。
小小的S型曲线，其应用面非常广，从个人的成长发展，到企业的生命周期，不同时段都会画出类似的S型曲线。
最开始是投入期，接下来是高投入产出期，登顶进入高原期，曲线开始下降，下降或许可以延迟，但趋势不可逆转。
人无千日好，花无百日红。
现下苹果的iphone手机无论如何升级换代，都似乎缺失了往日的锐气与光环，其本质还是因为当前这种模式的智能手机，已进入S型曲线的顶部高原期。
这就要求组织未雨绸缪，在当下产品或技术还如日中天时，提前布局自己的下一条S型曲线。
西门子内部讲创新，会用“今日之窗（picture of today）”、“明日之窗（picture of tomorrow）”、“未来之窗（picture of future）”，勾画出创新的三条曲线。
查尔斯·汉迪、李善友等，最近几年一直在讲“第二曲线”、“非连续性创新”，也是同样的道理。
大而化之，每一个组织（抑或一个个体），要想保持基业长青，一定要构建自己的“今日”、“明日”、“未来”三条创新的S型曲线。
通俗来讲，就是要吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。
无数公司（抑或个人）的起起落落，似乎都印证了构建下一条S型曲线的重要性。
越是烈火烹油、繁花似锦，越要草蛇灰线、伏笔千里。
但现实中，能够跨越一条S型曲线的组织（抑或个人）可谓凤毛麟角。
过去的成功，往往是未来进步最大的障碍。
组织里昔日成功的既得利益者，往往会成为颠覆式新种子的扼杀者。
这种文化遮蔽效应，造成新旧S型曲线之间的鸿沟，成为天堑，很难跨越。
西楚霸王项羽，被困垓下时发出“力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝。骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何！”悲鸣，可谓“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”
知识视野的三条S型曲线
创意的本质，在于组织里不同个体的隐性知识与显性知识进行相互转化。
与创新相匹配，企业可以构建自己知识视野的三条S型曲线。
知识视野1，我称之为“今天知识”，即当前已有的核心知识，这是组织（或个人）当下的看家本领，可以满足当前成熟业务业绩的要求。
知识视野2，我称之为“明天知识”，即明天亟待的必要知识，这是组织（或个人）准备进入新的业务领域所必需获取的知识。
知识视野3，我称之为“后天知识”，即未来需要储备的知识，这是组织（或个人）为满足未来更长远的业务需要布局的知识。
我们服务的一家知名汽车公司，他们在传统的燃油型汽车领域，经过多年的拼打和积累，已经形成汽车整车工程研发、生产、营销领域的体系化知识。
这条知识的护城河，足以让他们在燃油型汽车领域呼风唤雨，享受丰盛的市场回报。
可以面对新能源汽车、无人驾驶等领域，昔日的辉煌能否再继？对此许多人内心都充满了困惑和危机感。
“汽车关注身家性命，现在被行业发展推动太快，由互联网、软件公司来定义汽车，一两年就能开发出一款汽车，安全能保证吗？”
“我们辛辛苦苦积累了20多年的知识，未来还有用吗？如何继承并激活传统知识，一样适用新的领域？”
“这两年人员的流动率大大加速，大多被新兴的新能源汽车公司高价挖走了，没有互联网汽车高科技的加持，我们好像缺乏吸引人才的光环。”
注重眼前利益，在视线看不清楚的地方舍不得投入大量资源到“备胎计划”，这也是人之常情。
那有没有极具远见知识视野的先例呢？
让我们把目光投向同属汽车行业的本田技研工业株式会社（以下简称“本田公司”）。
回顾本田公司的发展历程时，我们惊讶的发现，在其创始人本田宗一郎的带领下，本田已经漂亮地画出了知识视野的四条S型曲线。
本田宗一郎从小就对机械有一种特殊的偏好，16岁进入东京一家汽车修理厂当学徒，在30多岁凭借开发发动机活塞环产品而一举成名，这可以说是他本人第1条重要的S型曲线。
1948年，本田宗一郎成立了本田技研工业株式会社，并开始生产摩托车。他开创性地完成了发动机燃烧室技术，把发动机马力提高了一倍，同时重量却减轻了一半。采用新型发动机的本田125cc摩托车，参加久负盛名的英国曼岛TT大奖赛并于1959年首次赢得比赛。这可以说是本田的第2条S型曲线。至今本田摩托车依旧是全球摩托车行业的销售之王，排名第一。
1962年，本田宗一郎开始涉足汽车生产。本田工程师们倾注10年心血后成功研发出一种低排放的复合涡轮控制燃烧CVCC发动机，震惊了世界。搭载CVCC技术的第一代汽车思域，成为首款通过美国加州严苛的车辆低排放标准马斯顿法案的车型。这可以说是本田的第3条S型曲线。到现在，本田汽车的产量和规模也都排名在世界十大厂家之列。
本田宗一郎从小就痴迷飞机，他很早就向员工宣布研制和生产飞机的想法。但这注定是一条布满荆棘之路，一直到他1973年退休，这个梦想也没有变成现实。但对飞行的渴望却从未被本田人遗忘，它在公司里潜滋暗长。
1986年，藤野道格悄悄接到调令，开始为本田公司设计飞机。团队不懈的努力，及时捕捉灵感并变成现实，最终开创出飞机主翼上方发动机布局、自然层流机翼和机首、一体成型复合材料机身等独有技术，并于2006年起发售全球化喷气式商务机HondaJet。这可以说是本田的第4条S型曲线。
截止到2021年，HondaJet已销售超过170架，连续四年蝉联喷气式商务机全球交付量冠军。本田宗一郎于1991年辞世，享年84年。虽然他最终没能亲眼看到公司一手打造出来的飞机，但是他勇于突破、追逐梦想的DNA，却被一代一代本田人继承了下来。
从活塞环到摩托车，再从汽车到飞机，随着本田公司一轮又一轮的创新，它的知识库实现了螺旋式上升，产品单价也从不到500日元（大约31元）上升至525万美元。
本田logo中有一行字“The Power of Dreams”，这一“梦想的力量”，贯穿本田持续进行知识创造及技术巅峰探索的始终，从来没有停止过。
不同曲线对应的知识管理方式
本田宗一郎的故事令人心潮澎湃，我们从中可以获得什么启示呢？
首先，每一次S型曲线的生发，大多来源于公司灵魂人物敢于梦想的勇气。
本田宗一郎小的时候，村里来了汽车。那辆披着乌黑装甲、发出轰鸣声、能左右晃动的福特T型车，让本田激动得无以言表。
他回忆说：“当汽车停下时，一些机油洒在了地上，我便把它抹在身上，幻想着这辆汽车的制造者就是自己......”
他的家乡滨松附近还有过一次美国大兵的飞行特技表演。本田宗一郎就逃课偷骑了父亲的自行车，来到20公里以外的军用场地，爬上附近的一颗大树，终于目睹了美国3位飞行员的精湛表演。
其中23岁的飞行员亚特·史密斯，给小本田留下了极其深刻的印象。他开始模仿史密斯的穿着装束，甚至还在自行车的车把上用竹子做了一个螺旋桨。
这一粒一粒的种子，无疑都深深种植到本田宗一郎的心田。
待到春暖花开，风和日丽的一天，这些种子自然会破土而出。
心理学家分析，一个人的人格形成，与这个人童年经历的许多事分不开。
梦想具有魔力，会让人产生巨大的驱动力。
只有敢于梦想，勇于梦想，才能不忘初心，方得始终。
其次，S型曲线能否上升，需要有脚踏实地、落实执行的团队进行配合。
《华严经》还说：初心亦得，始终难守。
所谓“世间好物不坚固，彩云易散琉璃脆。”
要让梦想照进现实，让S型曲线不断上升，还需要有脚踏实地的团队进行落实执行。
本田飞机HondaJet之所以能够变成现实，在于公司有藤野这样的现实主义者。
本田的飞机研发之路，命运多舛，充满了坎坷与波折，途中也曾多次被叫停或中止。1996年，由于经济环境等原因，不能允许飞机事业像以前一味烧钱了，公司决定缩减飞机事业，以藤野为首的全部成员被要求回到日本。
脑海始终放不下飞机的藤野，一天晚上翻开德国物理学先驱路德维希·普朗特写的一本流体力学教材，看到普朗特采用抽象理论数学模型来计算飞机不同部分的气流。
藤野回忆说，他在晚上睡觉时，突然脑中有个念头闪过，于是半夜赶快爬了起来记录，当时手头没有纸，就在一张日历纸的背面匆匆画出草图，这个后来起名叫“主翼上方设置发动机布局（OTWEM）”的全新设计创意，就这么诞生了。
这个想法看起来似乎有些“离经叛道”，当藤野及其团队将这个设计的风洞测试模型带去波音进行试验时，在场的工程师甚至笑出了声。然而，经过四个星期的测试证实，波音的工程师们也开始逐步意识到这个设计的可行性，并开始转变他们的态度。
1997年秋天，当藤野偶然有机会和当时的本田公司社长川本信彦站着聊上几句，他依旧不懈努力说明推进飞机事业的意义。川本让藤野在经营会议上做一个提案，之后决定重启实验机的开发。这让本田飞机业务得以持续开展下去。
类似的挑战和故事，在这条荆棘密布的道路上不断上演，但最终藤野及其团队战胜了各种各样的艰难险阻。
藤野说：“我们经常会被世间的种种言论所否定而裹足不前。但如果我们能够变换一下视角，觉察到新的可能性，然后实打实地去验证它，推动它，说不定就能突破常识，唤起变革。既要脚踏实地，也要仰望星空。”
同时我们更应明白，不同时期的S型曲线，其知识管理的侧重点也不同。
对于仍然处于知识视野1“今天知识”的团队，应该重点以知识的应用为核心，通过知识共享，充分复用已经积累的知识资产，从中攫取出最大化的价值。
在梳理和优化传统已有知识体系时，还应该纵深向更底层的知识进行深入。虽然摩托车、汽车、飞机等产品截然不同，但是它们在材料、力学、流体学、声学、光学等基础知识领域，仍然是可以打通的。
这或许为如何解决传统知识与全新知识的传承提供了一种思路。即可以在原有的知识体系基础上，构建出更为基础的元知识体系库。即便后期切换到新的领域或赛道上，也可以像搭积木一样复用。
对于处于知识视野2“明天知识”的团队，应该重点以知识的获取为核心，充分利用内外部的各种资源与渠道，把新领域应该掌握的知识最大化进行收集，据为已有。
每一次新业务领域的探索，都是一次全新的知识视野的拓展。都需要组织每个人把手中获得的宝贵的知识碎片，拼出一个系统完整的知识拼图。
这个过程需要形成新的知识积累，需要有“板凳要坐十年冷”的决心，需要长久的坚守，需要耐得住寂寞。
人生代代无穷已，江月年年望相似。明日之新知，也会成为今日之旧知。所以更要滚动迭代，在上一条S型曲线快速上升期，就应该布局下一条S型曲线。
对于处于知识视野3“后天知识”的团队，应该重点以知识的识别为核心，预测未来发展的动向，激发天才型人物的想象力，明晰模糊，从无到有，实现突破。
新的S型曲线来之不易，它不仅需要理性分析，更需要想象力、直觉以及天分，然后在付诸行动的时候还需要踏足未知领域的勇气。
史蒂夫·乔布斯在苹果推出Mac电脑大获成功之后，就着手推出iPod并进入商业音乐界。当iPad占领市场的时候，又开始设计完全不同的新产品iPhone，同样获得成功之后，又开发了iPad。
每一条新曲线都是在一条曲线达到巅峰之前就开始构想完毕，每一条新曲线都源自上一条曲线，但又指向完全不同的市场。乍一看似乎非常冒险，但对于乔布斯而言却是合乎逻辑。
但乔布斯之后，苹果公司却再也没有拿出令人惊艳的作品出来。库克掌舵的苹果，虽然在公司商业价值的挖掘方面让人难以望其背顶，但始终不能让大家心悦诚服，或许就是缺乏那点意气风发的灵动吧。
不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。
让我们打开知识的视野，从战略、创新、未来、全局的角度看组织的业务，在更大更广的时空范围里能够寻觅和把握住机会。
作者寄语｜
我将以“经营知识，激发创新，唤醒智慧”为己任，秉承“知行合一”的理念，为企业提供专业的知识管理与创新相关服务，助力企业在新经济大潮之中，实现知识转型和创新升级。
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