王鹏举 联想云高级咨询顾问/咨询与行业方案负责人
毕业初期就开始接触知识管理项目，距今已有15年以上的知识管理经验，曾就职于新东方集团、HP等大型企业。现就职于联想云，主要负责联想云的知识管理整体建设工作。
开展知识管理立项前的准备工作
婷婷：了解到你的毕业年限和从事知识管理的年限一样，都是17年，是一毕业就开始从事知识管理相关工作了吗？
鹏举：嗯，是的，毕业不久就接触知识管理的事情了。我是学计算机开发出身，又学习过金融的课程，所以大学毕业就开始做某银行的业务系统开发。
刚好当时有两个项目交到我手里，一个是数据中心项目的立项，包括前期规划、业务需求调研、可行性分析等立项方面的工作；第二个就是银行的知识管理（KM）系统。
我是通过这个项目正式接触知识管理的，从这以后的工作都开始跟知识管理相关了。而且刚才提到的第一个数据中心项目，里面也包含了大量知识管理的需求和实现点。
婷婷：17年的知识管理相关的工作经验，相信你一定有很多干货可以分享。这次主要想跟你交流的是新东方的那段经历。你大概是什么时间入职的？入职后主要从事知识管理的哪方面工作？
鹏举：我是2011年入职的，刚入职时新东方的知识管理也是刚刚起步，领导提出了一个简单构想“要做新东方的知识管理”。当时领导和相关人对知识管理也没有太多的概念，仅仅是一个尝试的阶段，而且内部高层和技术、业务方面也没有具体的建议和想法。
同时，内部又有不同的人在发声。比如从人力资源角度来说，知识管理是人力资源的一块，可以跟学习培训一起来做；从IT角度来说，就是花个百十来万上个系统的事；从一些学校、业务部门来说，你能把我们的课件存起来就算不错了—— 当时新东方的知识管理是这样的一个状态。
我在那个阶段与很多业务部门、技术部门、管理部门的人做过沟通和访谈。访谈之后发现大家对知识管理的了解和认识还是有点偏低，更多的是感觉价值不是很大。
当时我正在做知识管理立项前的准备工作，我们就计划要扩大知识管理的影响力和影响范围，我们把这个动作叫「知识管理扩大化会议」。具体是怎么做？其实很简单，我们会经常去跟一些业务部门开会、或者做一些简短的交流，同时会跟他们分享其他企业的知识管理是怎么做的。
所以那个时候我们拜访了很多的企业，像西门子、华为、龙湖、碧桂园、普华永道等。而且我们会把拜访的情况总结出来告诉大家（也包含业务部门）：其他企业的业务与知识管理是怎么开展的？他们的知识管理是怎么做的？做成了什么样子？开展完之后大家的感想是什么？等等。
婷婷：当你们发现业务部门对于知识管理的价值认知不够的时候，选择先去想办法提升大家对知识管理的认识以及重视程度对吗？
鹏举：是的，一开始大家认为知识管理只是一个简简单单的系统搭建和文件存储，这种认知从实现角度来说没错，但是我们作为专业的KMer，我们认为知识管理很重要，也要让用户们对知识管理的认知更加真实和深刻，所以当大家认知和重视程度还不够的时候，我们要先改变大家的这种认知。
当以后别人再问你的时候，你能跟别人说知识管理不仅仅是一个系统平台，不仅仅是一个存文件的地方，而是一个什么什么样的知识管理。
同时我们不会直接告诉他们的知识管理会是什么样的，我们只告诉对方普华永道做的是什么样的、西门子做的是什么样的、华为做的是什么样的、联想做的是什么样的，通过很多企业的拜访了解，我们知道该如何去和大家介绍知识管理，再经过对方的脑补，让他来总结出他认为的知识管理是什么样。
当业务人员能说出来什么是知识管理的时候，我会再找他访谈一下。他就会告诉我，他心目中理想的知识管理是什么样的，然后我再把这个记下来。当访谈结束后，把所有人描述出的知识管理汇总并整理出来，这就是新东方一个理想化的知识管理。
婷婷：前期你们投入时间蛮多的，先让大家都了解什么是知识管理，然后再让大家根据自己最真实的情况，提出贴合自己的需求对吗？
鹏举：是的，其实在新东方内部的交流环境还是比较好的，而且内部的短会方式也比较灵活。所以我可以一天和7至8个甚至10个部门进行交流。交流后大概一周，我就可以再去跟他们聊脑补后的成果。
婷婷：那按照部门一一去沟通，大家配合度怎么样？你有什么方式让大家愿意配合你的这项工作？
鹏举：在配合程度上还是非常好的，我们知识管理中心有一同事之前在学校办，跟业务部门、学校们都非常的熟悉，而且我们当时的知识管理中心是挂在人力资源部下面的，所以我们跟哪个部门去沟通，还可以有人力资源的理由。
而且做知识管理很关键的一点，就是我们跟业务部门或者其他的老师访谈时，提出的理由不是单一地说我们要做知识管理访谈，而是更多说我们人力资源或内部业务管理、人才发展等要做相应的访谈，或者对于有些老师，我们只是做一些关怀层面的访谈，沟通他近期工作上面的一些内容沟通。
婷婷：嗯嗯，就是比较灵活，贴合对方的情况进行沟通。那访谈之后接下来你们做了什么？
鹏举：通过这样的访谈，也就逐步知道我们的老师、业务人员想要的是一个什么样的知识管理、什么样的知识管理平台、什么样的知识管理文化。这些方面成熟之后，内部就开始立项汇报了。以前大家对知识管理的价值看得都比较小，那现在我们要告诉他我们能有更大的价值。
这时候的汇报就是一个拍板的事了，让领导认可这个事。汇报的效果也是非常好，因为参会的人除了新东方的高层领导之外，我们当时访谈过的那些人也都参会了。大家都非常认可这件事的价值，领导也很认同。
如何让知识管理价值从 5 块到 150 块
鹏举：其实在对知识管理的认知层面，有一件比较有意思的事情。
一开始做知识管理，从领导层是没有一个特别准确的认知。如果从它是值1块钱，10块钱，还是100块钱的角度来说，可能一开始领导们觉得这东西也就值个5块钱。能不能到10块钱不好说，到100块钱就更不用想了。
婷婷：当得知这种情况后，你们有什么想法，或者做了什么改变吗？
鹏举：那时我们也都意识到领导们的想法。我们也没有跟领导们去做具体的交流，而是直接做了这样的一件事。当时我们正在跟IBM做接洽，他们也给我们介绍了很多的经验，很多的案例。同时IBM也给我们安排了一个参观（IBM的实验室）。
这个参观一开始定位，是一个小规模的参观，相当于IBM的一个例行事件。当这个参观快规划成型的时候，我们就想是不是可以把新东方的高层们都拉到一起，去做一次这样的参观。后来我们就从这个角度去安排这件事，同时跟新东方的高管们也都沟通到位了，那天大多数高管都是可以出行的。
然后就由IBM那边去做调整，以前定的是小会议室，这回直接定的是IBM大礼堂。整个参观过程也都做了设计和优化。当天新东方基本上所有高层都参加了。
参观后我们也收到一些反馈。有人说：“以前新东方虽然是一个培训学校。但是我们认为自己很牛啦！ 我们认为我们已经是中国最大的，甚至那一年也是世界最大的教育机构。但跟IBM这样接触之后，会发现我们仍然有很多地方是需要去完善和改进的。”
这次虽然没有直接说我们做的是知识管理的东西。但是从这次参观上能看到一个近百年的企业。跟我们这么多年的沉淀、文化、知识上面差距非常大。
这些高层，很多人以前对知识管理的想法就是，既然大家做那就一起跟着做。而参观后，大家就认为这个事情是必须做的，而且是必须要做好的。
如果之前大家认为知识管理也就是5~10块钱的价值，那现在大家认为肯定有150块的价值。
婷婷：是通过参观被震撼到了吗？
鹏举：对，一个方面就是震撼到了，另一个方面就是这种跨行业的交流和参观，会给他们一些非常不一样的认知和体验。
婷婷：那当时你是怎么想到用这种方式去引导或改变他们的认知呢？
鹏举：其实一开始也没有想那么多，因为我们当时都完成立项了，高层也都统一做了确认要做这样的一个事情。相当于目标都有了，但是这目标要有多大当时还没有定下来的。
我们也就一直在想着通过什么样的事情，能让新东方内部能够认可这个事情，并且认为它很重要。我们也跟内部的一些高管做了访谈，当时高管只是说这个事情我们已经说要做了，所以做的时候你就直接来找我要资源支持就可以了。其实这个时候态度很好，但是价值还没体现出来。
而恰好当时有参观IBM这样一个事情，我们也是在跟IBM沟通的时候，发现这个参观可能会给我们带来一些不一样的地方。当时是从可能性角度来想的。
规划和开展知识管理工作
婷婷：立项之后，你们做了哪些规划？
鹏举：基于前面的立项，我们开始规划项目预算、项目周期，项目人员和相关资源的工作。
当时的规划是从几个层面来的，包括系统的建设、内容梳理、文化建设等，每一块都有相应的人或相应的团队来进行推进。其中有一些地方也做了很重要的工作：
第一个，我们知道这时候做的规划也好，建设也好，其实有很多是从我们自己的角度来看的。而当局者迷，旁观者清，所以这时我们引入了很多外部的咨询，来帮我们看做得有没有问题；
第二个，我们也会找一些有经验的同行来帮我们一起分析，后续会遇到什么样的困难，现在我们应该如何做预防。就是相当于多管齐下的方式。
这是我一直以来都有的想法，无论是做知识管理，还是以前做项目管理的时候，我都会注意这一点，就是人一旦投入进去了，就会有盲区，就会有看不到的点。所以这时候就需要有一些人能够客观的看待这件事情，提前去发现一些可能会出现风险或做的不太合适的地方。
婷婷：那在开展新东方的知识管理过程中，对你来说最具挑战的事是？
鹏举：应该分阶段来说，最开始最难的是大家不知道知识管理是什么。而当大家知道知识管理是什么之后，发现最难的是跟技术交流知识管理的建设目标。因为从IT角度来说，他们认为做成系统，后面做日常运维就可以了。但是对于知识管理部门来说，我们一开始定位的目标也是这样，后来发现这是错误的，我们需要改变自己这样的想法，上线系统只是我们一个新的开始。这时候其实我们最大的难题是改变我们自己的想法，包括那时我也认为我们目标是建完系统、建完制度、能运营起来就完事了，所以要改变这样的认知是最难的。
婷婷：聊到到这里我插一个问题，你认为知识管理是什么？
鹏举：知识管理不是一个个项目叠加起来的，而是要把一个个事情细分开来。可能我们给IT的任务就是让他建系统就完事了。然后我们要把这个事情收回来，去规划下一步该怎么做？
所以那个时候我们确定了相应的责任矩阵，把谁负责什么事情划分得比较细。
我这边做的事情就是规划和内容梳理，我就只做这一块。
在规划方面，我会去跟业务部门、跟领导去谈想做什么样的东西，加之整合我们的思路后再去做整体汇报。在内容梳理方面，我会跟相应的业务部门去做业务梳理。
系统建设、项目管理、运营也都会有相应的人去做相应的事，同时也会明确出规划做哪些，系统建设要做哪些，运营要做哪些，开发要做哪些等等。
婷婷：你们是通过什么方式去规划和分配工作的呢？
鹏举：我们是借助于之前的知识管理规划。在一开始我们就做了相应的规划表，就包括了系统建设、内容梳理，文化建设等等。也是基于这个表做了人员分工。后来在实践过程中，发现这个分工还是偏粗了。所以我们又进行了探讨，发现其实知识管理工作应该做得更细致一些。
哪些事是可以单独拿出来做的，由一个人负责？
哪些是需要由上面的人去同意的？
还有哪些是需要我们几个人，几个小组共同去参与的？
然后谁在这里边可以给我们提供咨询或建议？
还有哪些人是我们做完事必须得告诉他的？但是他知道就成，不会对我们这个事儿有相应的要求等。
我们会把这样的职责整体分布都列出来。就是把我们整个大工作先拆成了几个关键的事项，通过事项再拆成任务，然后任务再给到相应的人，每个人领了任务之后再把自己的职责加进去。
婷婷：我觉得这个点特别好，其实很多人刚接触知识管理，是不知道怎么去做的，也不知道如何规划的，你们是怎么想到这么做的？
鹏举：当时规划时也经历了一些波折。但整个过程，我们的目标是没有变的。我们的目标就是建设我们新东方的知识管理。知识管理是我们的目标，它不是建立一个系统，也不是建立一个部门。它的目标就是让新东方的知识管理实现。
那在这里会包括哪些呢？我们是基于它来分解的。一个好的企业知识管理应该有什么？是不是应该有部门？有相应的负责人？有相应的I T系统？以及一些制度和文化方面的东西？既然是知识，那是不是有一些知识的呈现？是这样一点点补充进来的。
婷婷：发现你们在做知识管理过程中，有几个特别好的地方。
一个是前期会游学很多企业，通过这种方式去了解别人是怎么做的，会做成什么样子，然后把这些东西总结出来分想给相关的人员。
第二个是通过访谈、讨论分享，加深大家对知识管理的认识，从而衍生出新东方自己的知识管理，不是照搬，而是贴合自己最真实的需求。
第三个是在实践过程中会邀请外部资源来帮助你们查漏补缺。整个过程都在不断优化、总结，完善和定义新东方的知识管理。
鹏举：是的，当时对我们有一个影响比较大的事。就是去西门子参观的时候，正好是吴庆海博士接待，然后吴博就给我们介绍了西门子的知识社区。其中有一个特吸引我的点，就是他说：“你看我们社区也做了很多年，然后最近做了一个改版，让所有社区的成员都有了自己的个人头像。因为西门子当时社区做的很早，以前就只是一个名字，后来变成有头像了是一个很有特点的地方。”
结束之后，我们同事就跟我说，这有点儿不理解。为什么有个头像就有这么大的差别？后来我们就说你看，这其实跟我们新东方又有点相似。新东方这些人都是技术厌恶型，你想给个个人介绍，连照片、头像都没有，都是干巴巴的文字。“我叫王鹏举”你下面光写“欢迎你王鹏举”有可能对我来说还行，但就对有些人就会觉得很不尊重人。
基于新东方这个特点，我们当时就意识到知识管理通过很多技术性的东西去实现，远远不如把这些东西做到前台，会给用户完全不一样的感受。同样通过这个事情之后，我们在新东方的知识管理就开启了“高调做事，高调做人”。很多东西能凸显出来的，就凸显出来。
婷婷：这样其实有助于你们后期的运营对吧？会引发很多人愿意在这方面去投入，因为人的特性被凸显，被尊重了。
鹏举：对的，说一个挺有意思的事，在我们的知识管理系统上线后，就有同事过来跟我们说：“我发现你们的平台就是比OA好，你看OA上面连个头像都没有。”当时也是因为吴博的提示，我们的平台默认就有用户头像。
搭建和培养内部知识管理团队
婷婷：你们是如何组建和培养知识管理团队的？一开始有多少人，后来人员上有什么变化？
鹏举：刚开始我们大概是5个编制。一个知识管理中心主任，一个负责规划的我，一个负责系统建设的同事，一个负责跟各个部门调研的同事，还有一个负责整体推广的同事。
后来人越来越多，比如跟系统的厂商对接、做系统整体项目的。再后来我们越做越细，有负责KM的、有负责跟其它系统集成的。运营团队也分了，比如说有负责平台运营的、有负责数据分析、有负责内容推广的。还有一个专门负责跟业务（学校）做推广的。
婷婷：当时在各个部门，是否设置了知识管理人员？这些人是怎么筛选的？
鹏举：是的，在各个部门我们都会有一个知识管理专员，相当于是兼职。
我们有两种方式筛选方式。第一种是我们主动招聘的。我们会在内部发招聘需求，就说我们需要一个专员，是一个兼职的角色，然后会在你的KPI中占用多少，会有什么样的一个奖惩措施等。他如果愿意做，通过审核后他就可以直接来参加我们的后续工作。
第二种是各个部门自己推荐的。各个部门一般推荐的都是自己部门的助理。同样我们会把相应的职责要求和KPI加进去。
婷婷：那你们会对这些人会做哪些培训？或者说如何培养他们？
鹏举：我们会有定期培训，每年都能集中好几次。内容方面有也分很多类，例如基础的岗位职责类的，还有知识管理类的相关培训。
比如说知识管理系统应用方面，比如说如何进行知识的内部管理？比如如何激励内部进行知识收集和知识贡献？比如如何去做知识创新？比如怎么去做部门级别的知识分类？知识梳理？这个是我们给这些兼职团队进行的培训。
然后对有我们自己知识管理中心的人也会有其他培训，比如说如何做知识萃取？如何做好一个复盘？如何做好一场头脑风暴会？等等。
如何让业务部门主动与KM部门达成合作
婷婷：你们跟业务部门的关系是怎么样的？在知识管理实践过程中很多企业其实跟业务会产生对抗，或者不好建立合作关系。
鹏举：我们跟业务部门的关系不是简单的他在我们这存储文件，我们更会提供知识服务，有时候我们也会去负责给内部的一些业务问题提供建议。
婷婷：他会在什么情况主动来找到你呢？是跟你说他遇到一些问题，可能需要你们来帮忙解决？然后你们会安排哪些人去解决？
鹏举：当时我们的知识服务中心每年会定期提出一些服务列表，对外推销我们的知识管理中心能帮大家做什么。例如可以帮你们收集一些资料、帮你们解决一些跨部门沟通的问题、帮你们去梳理汇总一些知识等等。这样他们有相关问题的时候就会找我们，让我们去跟他们一起解决。
比如某个部门说我们要做一个游学活动，这次游学活动我们缺少一些创意，那这时候我就会把我们的业务和市场拉到我们的活动中心做一个头脑风暴，头脑风暴的主持人就是我来做。又比如说游学结束之后我们要做一个复盘，那我们就又可以把大家拉到一起来做。
这属于临时的一些活动。我们与业务部门还有必须要做的事情，就是给各个部门去做业务知识的梳理、新业务知识分类、知识专辑设计、知识包设计等相关工作。
运营，合适的人做合适的事
婷婷：开展知识管理的后期，你认为遇到的最难的事情是什么？
鹏举：在我们系统上线稳定之后，我们遇到最大难题就是怎么运营。因为我以前没怎么运营过这种系统，其他同事也大多数是技术或咨询出身，对运营方面都不是特别熟悉。
我们当时面临的一个关键问题就是怎么把这个系统运营好？怎么能够让大家接受？或者很多人已经接受了，怎么让大家有更好的反馈？这是我们当时最大一个难题。我们也找了一些厂商帮我们，然后发现大家都没有这种运营的概念。
后来一个很巧的机会，移动的飞信运营团队正好有人来到了我这边，给我们带来了很多不一样的概念，比如说量化一些指标、把一些热度带入排行等等。
婷婷：就是会有这方面的人加入进来，做了调整。
鹏举：对，后来这让我们团队意识到了一个很关键的点，不同的阶段需要不同的人，而且有一些东西并不是说我们自己努力去学习了，这个能力我们就能掌握，我们需要多去吸纳外部的一些经验。自己就是做知识管理的，一定要多吸取并应用外部的知识。
这块内容也跟我们当时的咨询团队做了沟通，咨询团队在这方面也没有提出很多很好的建议，但是他们也说了一点：你们不仅能找我们一家咨询，有很多咨询都会提出来很多不一样的建议，你们都可以去多接触。
婷婷：飞信团队的人进来之后，运营方面做了哪些突破？比较好的呈现是？
鹏举：知识管理运营方面主要包含几块重要工作，1. 知识库运营；2. 专项工作运营；3. 常规运营；分别做一些说明：
知识库运营，主要对新东方知识管理系统中的两大库与所管理知识进行运营、推广，从PV、UV、IP等几个维度给出量化图表，比如：知识库新老用户对比、模块新老用户对比、一级分类知识总量对比、知识使用指数、知识专题跟踪等。
专项工作运营，这块包括我们知识管理中心自己的也包括与业务部门合作的专项工作，由专门的运营人员跟进这些工作，对相应的活动进行策划，然后回收效果统计，比如：月度的课程总数、学习完成情况、标准化课程专题等活动的一系列过程。
常规运营，其实就是运营组每天都在做的事情，跟进增值知识管理服务的实施效果、系统整体使用情况、用户的建议反馈、产品改进与优化建议等。
知识管理在新东方的价值体现
婷婷：你认为知识管理在新东方产生的价值是？
鹏举：我觉得可以从定位来说，我们自己做知识管理的时候，刚开始的定位和最后的定位，其实一直都有一些调整。一开始我们新东方知识管理，就是做一个知识的存储、应用上线，这个更多是从知识层面。后来我们发现从文化层面、业务层面，其实都有很多可以发挥的空间。
也就是说知识管理一旦进入到了企业的管理范畴之内，它是能够在各个方面都会发挥价值的。我们不能只停留在IT层面，或者知识的积累层面，你看在新东方知识管理跟人力的配合、跟培训的配合、跟教师们的配合，甚至跟业务方面的配合都是非常有利。
婷婷：你能举个具体的例子吗？
鹏举：举个简单例子，新教师进入新东方后会学到的一些标准化课程，都是在我们的知识管理体系下梳理出来并落地的。这些老师可以通过这一套体系快速成为一个合格的老师。在我们的体系里有系统、知识，相应的知识互助机制和考核机制。
婷婷：你认为新东方在做知识管理之前和之后的差别会很大吗？
鹏举：非常大，我们培训的同事跟说以前把这些新老师从入职到培训出来，他们至少得组织十场线下培训。后来借助我们的这套机制后，他们的线下培训只需要两场就可以了，而且其中一场还是新人的宣贯，这肯定是省不了的。
对这些老师们来说，不用再给每个人安排好几个辅导员进行指导。现在每个人只需要一个指导员，其它需要指导的标准化工作都可以直接在我们的体系和系统里边找到。新东方的新教师考核以前都是线下进行的，而现在可以直接在线完成，这方面大概在2013、2014年就已经实现。
婷婷：除了新人培养方面的效率提升，还有哪些例子可以体现知识管理带来的影响？
鹏举：还有一个新东方内部转职转岗的情况也比较多，像有些老师教课时间长了，可能想转到职能岗；有些职能岗的老师想转到业务岗位；有些管理岗可能就去学校；然后有些学校岗就转到集团，这种事也比较多。
以前的这种转岗就是比较难的，因为没有什么考核标准，就是你提申请，然后用人部门做面试，更多地是凭一些感觉。那现在就会好很多，例如你有没有把这个岗位所需的知识学完？有没有通过考核？考核完再去面试，面试过程中，再通过一些方式去评判。
这样会比以前高效很多，而且也不像以前会发生一个人在这个岗位做了两三个月觉得自己不适应，然后又回去的情况，降低了人员的投入成本。
婷婷：就是更加专业地去筛选合适的人到合适的位置，节省双方的时间。
鹏举：而且到新岗位上的表现也比以前要好很多。因为每年都有考核，以前转岗第一年考核一般都不怎么好，还需要额外提分，现在效果好了很多。
婷婷：那你认为新东方的知识管理，做完之后它最大的成果是什么？
鹏举：我觉得新东方最大的成果，是改变了那时新东方整体做事的一个逻辑，把知识的理念融入到了实际的工作当中了。
首先，新东方做知识管理之前，大家的东西都是五花八门的。老师们的课件，我有我的风格，他有他的习惯。我们做完知识管理之后，风格和内容基本上是统一的。即便老师有一些个性东西，也是在满足我们的知识标准的前提下再加入自己一些个性化的东西。
第二个，就是这些员工们的改变，无论是老师，还是职能员工，他找东西的下意识操作是先到知识管理系统里面去找。以前直接就百度搜索了，现在已经习惯了先找知识管理系统。
还有一个，以前新东方找人是怎么找呢？是给助理打电话，让助理帮找。现在找人，也是直接在我们的知识管理系统上找。想起我刚到新东方的时候，我想找一个人很困难，因为我们有好几版本的通讯录，我找一个人得打开好几个版本的通讯录。
如何学习知识管理？
婷婷：因为你也经常参与我们的研讨会、分享会，从你的分享中，能感受到你对知识管理认识是有体系，有深度的。很想知道你是如何学习这方面内容的？
鹏举：学习知识管理现在来看，是有一个很体系化的学习路径的。简单点来说，最直接的获取是我们可以看知识管理标准，而且也有很多相关的书籍。
我当时学知识管理的时候，其实是有一些弯路的，我先接触的是系统。然后基于系统再去了解相应的理念，以及一些理论性的东西。所以导致很多系统层面的一些东西，占用了一些理论上的空间。
后来再去学习知识管理的整体过程，我是先分析它的理论和原理。就理论和原理我认为不应该是基于知识管理的专业去分析的，而应该结合你的业务操作。因为无论你做任何的业务，你都是有操作步骤，第一步怎么做，第二步怎么做，无非就是说第一步跟第二步中间有交叉，或者哪一步要并行去做，哪步要提前等等。其实我认为知识管理的学习是要结合具体的业务去做。
因为我那时候做项目管理，我是结合项目管理去学习整个知识管理的。从现在的角度来说，如果大家有一些做项目管理方面的事情，我倒觉得可以拿着PMP这种模式去学，因为现在新版PMP里边把知识管理也加进来了 。
而其他方面也都是同样的道理，我们一定要知道我们做事的步骤是什么，做这件事情的步骤就形成了我们的一个最基本的主干。那在这个步骤里，这一步，我需要输入什么样的知识？我需要输出什么样的知识？这样的话几条线下来，就是结合着我们的具体工作形成了一个知识管理内容。
婷婷：基于工作学习当然是最好的方式，还有一种一开始没有接触过知识管理，但因为领导一句话，我要开展这方面的工作了，从零开始的这些同学，要怎么能学习呢？
鹏举：如果是这种状态，我建议可以先看两本书，了解一下知识管理，搭建一下框架。一个是北大出版社出版的《知识管理》，结合着吴博翻译的《知识管理：为业务绩效赋能》，会有比较好的效果，如果有了一定基础，还可以看一本Stephanie Barnes 的《知识管理战略制胜》，如果想多了解知识管理方面的案例，可以看吴博主导的那套《知识+实践的秘密》。
什么样的人适合做知识管理？
婷婷：那对于刚刚迈入知识管理领域的新人你有什么建议？
鹏举：其实没有太多建议，我倒是觉得知识管理它本身不深奥，也没有那么高的门槛。我认为大家都可以加入到知识管理的建设中。就是说不要认为它很难，要用一种开放的心态参与到这个事情中来。
婷婷：在能力方面，你认为心态上是比较重要的，可以这么理解吗？
鹏举：我认为心态最重要，能力方面我觉得都还好。毕竟知识管理本身就很体系化。无论你有什么样的技能，擅长或者不擅长，在这个体系套路下来后，都会让你的在各个方面都有所提升。
婷婷：也就是说，在你看来任何人只要想做，他愿意投入和拥有开放的心态去接收这些信息，其实都可以做知识管理对吗？
鹏举：对，因为我认为咱们整个人类社会的发展，其实就是知识的不断沉淀，知识的不断应用，然后基于过去的知识，不断的做尝试和创新，再发展出新的知识的过程。我们每一个人，包括我们人类社会能走到现在，也是人类社会一直不断地做知识管理的过程。每个人都是在社会里生活和工作，我们每一个人都能跟上整个社会的进步和人类的进化，说明每个人都是很适合去做知识管理。
婷婷：你这段话还蛮升华的，听完会有一些动容。
鹏举：其实我一直认为知识管理是一个高层面的东西，它能体现出来我们整个人类的一个变化。
婷婷：那你会觉得到底什么是知识呢？什么是企业的知识？
鹏举：其实我认为，知识它并不是说一个固定的，它是一直在变化中的。他能够促进社会的发展。促进人们往前走。比如说只要能够带动社会进步，带动一些人向前的都应该叫知识。以前我们得走十步才能到达目标，现在我们走五步就可以，那这也是知识。
我认为企业的知识分成多种。第一种能够给企业带来持续的利益和价值；第二种能够为企业减少它的一些成本；第三种就是在过程中产生的这些经验，想法，能够起到些促进作用，这些都是企业知识。
婷婷：关于老人带新人，你是怎么去带知识管理新人的呢？
鹏举：对与新人我一般会对他们做一些测试和分析，然后再进行工作安排。因为知识管理要体现出来的能力是不一样的，人员数量需求也是不一样的。比如像做知识管理咨询，我们都能做知识管理的建设工作，但是能做咨询的人的数量就要比做整体建设和项目管理的人要少很多了。又比如说做运营的人，比做建设的人又要少一些。
比如说这个人更适合去做咨询层面的工作，那我们就要发挥他的分析方面的能力和逻辑总结的能力、归纳的能力，然后让他去做一些咨询方面的事情，能够体现他价值成果的事情。而对于建设运维方面，更多的涉及技能方面的能力。所以要根据这个人他本身的特点去带。
婷婷：那你会通过什么方式去测评一个人的个性特点，然后把他放入到不同的角色中去的？
鹏举：比较简单。我以前测试的都是拿北大出版的《知识管理》那本书。让他们先看前四五章，然后把掌握的东西写一个总结，然后讲一遍就OK了。因为那本书前五章其实主要是基本的介绍，知识是什么，怎么去建设……你看他写的重点就知道了，他写的技术和实现多一些，那就比较适合去做项目和建设，而如果这个人说了很多管理历史，他做咨询就好。
婷婷：嗯，这个蛮有意思的。
鹏举：对，就是人们看书或做其他事情，都会根据自己的爱好和自己擅长的点去总结。所以在他讲的时候，再加一些问题问一问，就知道他在哪方面更突出一些。
婷婷：想想你做了17年的知识管理，你觉得在这个领域自己最大的收获或者感受是什么？
鹏举：嗯，其实对于我来说，它也改变了我很多。例如我的思考方式，我以前学习一些新的知识，或者掌握一些新的技能，我得花一周时间，那通过知识管理这些年我会发现，学这些东西的效率变得比以前高了很多，现在可能需要三天。
婷婷：嗯嗯，最后一个问题，未来不管是工作方面，还是生活方面有没有什么规划？
鹏举：可能目前没有具体的一些规划，更多的还是多看看，了解国家规划是什么样的、行业的趋势什么样的 、企业要从哪些方面去应对和改善。以前工业革命都是靠电气化，但起到的作用一直是知识层，但又不被大众所接受。
从现在来看，这种建设还是比较困难的，那从企业层面进行知识化建设，或者说从社会层面进行这种知识化建设有没有比较好的方式。所以我现在有些规划是偏向于这些方面。
婷婷：嗯嗯，就站得更高层面去看整体的东西是吧？
鹏举：对，就是说会不会有一些其他让知识化效率更高，速度更快的方式。
婷婷：非常感谢你愿意把这么多宝贵的经验分享给大家。（如果你想基于这个案例进行交流，或者你也愿意分享，可以扫文末二维码进行交流哟~）
匠心耕耘 不见浮华 只为初心
我们愿意为在平凡岗位创造不平凡的KMer做见证，期待你的加入～
PS：扫描二维码，讲出你的故事～
