廖汉安 某科技公司 知识管理专家
2019年，参与知识管理系统上线推广，获得大家广泛认可。
2020年，担任集团知识管理体系建设项目经理，完成知识管理试点，发布知识管理制度。
2021年，在10个部门推广知识管理，同时梳理知识管理流程，沉淀学习资料，赋能KMer，组织交流活动，并在年底举办知识管理分享会。
目前主导集团知识管理体系建设，包括知识管理制度建设、流程建设、培训赋能、知识梳理、经验沉淀、平台运营及实践社区搭建等。
问题是能力提升的台阶
婷婷：汉安你好，可以简单介绍一下，你是怎么开始从事公司知识管理工作的吗？
廖汉安：婷婷你好！我是2018年3月进入公司的。大概在2019年初，公司上线知识管理平台，我被IT经理安排到项目上做支持。
我们上线的知识管理平台功能挺强大的，但对于初次接触的人，使用起来有一定难度。所以当时投了好几个人做推广，包括给业务部门做培训，做场景支撑。刚好我此前对知识管理有一些了解和经验，因此表现不错，赢得了大家的认可，项目后期我被留下来维护平台。
2019年底，集团启动知识管理体系建设项目。那时我刚考完PMP（项目管理专家认证），我的领导就推荐我去当项目经理。刚开始数据库和知识管理兼着做，挺累的；做了半年，上面的领导就让我全职做知识管理，数据库工作交接给其他同事。
婷婷：前期的主要工作有哪些呢？
廖汉安：一方面是给各部门员工进行平台操作培训，另一方面是针对部门的使用场景提供方案和支持。此外，大家在使用系统过程中遇到问题，一般也会找我。我是IT出身，这些问题对我来说不难，所以我能快速解决；如果解决不了，也会给一个规避的办法。在知识管理平台推广阶段，我组织过四五十场培训，回答过的问题不计其数。
我的主要任务是帮大家熟悉平台，掌握平台，用好平台。我的感受是，这个过程一定要有服务意识，如果对方有需求，就快速响应，解决问题；如果对方没有需求，不要老去问，让人家觉得你在强买强卖，会引起反感。
期间我们建了知识管理论坛，用来沉淀知识管理的各种资料，实际上就是知识管理的知识库。有时候用户问我问题，我给他发一个链接就行了，他自己看链接，这大大提升了我的工作效率。
婷婷：是内部的知识管理论坛吗？主要展示的内容是什么？
廖汉安：是的，这个论坛主要面向各部门的KMer。内容有知识管理相关介绍和书籍、标杆企业案例、培训资料和素材、年终分享会的PPT、大家日常的问题及我的答复，还有各部门知识管理的方案、计划以及会议记录，内容五花八门，但都跟知识管理日常工作有关。平常我会有意识地把各种资料往上面放，也会定期整理维护，方便大家查阅学习。
我想特别说明一点，为什么要把知识管理的方案、计划和会议记录放上去？其实大家更希望放在自己部门的空间。但我规定要放在论坛上，出发点是希望大家能互相看到，互相学习，归根结底是要以知识管理的理念去做知识管理。
婷婷：刚刚你也提到在这个过程回答过很多问题，很好奇大家为什么遇到问题会第一时间想到你？
廖汉安：是的，大家遇到各种问题，比如页面怎么编辑更高效？权限怎么设置才合理？什么情况下应该用模板？什么情况下应该用标签？都会来找我。我也会耐心解答，大家一般也都比较满意。这样一来二去，谁遇到了什么问题，自然而然就想到来找我。
对我来说，我遇到的问题越多，后面我解决问题的能力就会越强；我的能力越强，大家就会越信任我，什么问题都会来问我，反过来又会进一步提升我解决问题的能力。就像游戏打怪，你打的怪越多，你的法力就越强；你的法力越强，你就能打更大更多的怪，道理是一样的。
婷婷：你把问题看成礼物，所以对待问题的态度，包括帮助别人去解决问题时的状态是很耐心和友善的，而且敢于面对和解决问题，是一种非常积极的心态 。
廖汉安：是的，我觉得心态特别重要。对我来说，每个问题都是让我成长的台阶。神枪手是子弹喂出来的，专家是问题喂出来的。
基于业务场景，知识管理平台的应用
婷婷：你们是基于什么原因开始推动知识管理工作的呢？
廖汉安：有些部门提到他们的实验记录是纸质管理，不方便检索和保管，希望能电子化，放在IT系统里。所以我们就上了一个平台，可以满足这个场景需求的平台。
其实知识管理做起来蛮难的，因为大家都觉得这个事情不紧急。所以我们选择了先上平台，把它当做抓手，然后从平台的功能特性（比如多人协同编辑、超链接、页面模板、标签功能等）切入，让大家去匹配工作场景的需求，慢慢搞渗透，哈哈！
婷婷：那平台上线后的具体方向和做法是？
廖汉安：一开始并没有清晰的方向，大家需要什么就做什么，是被动地响应需求。像日常信息收集、会议室预订、会议记录管理等，只要能帮到大家，我们也推广。这些推广有点像药引，能让大家了解平台、熟悉平台，起向导作用。
平台刚开始推广的效果挺一般的，转折点发生在2020年。市场部起了一个公司级的项目，问我们这个平台是不是能支撑这个场景？我们说可以，后来就把这个平台定为项目的支撑平台。这个项目涉及好几个产品线和部门，是我们的种子。这批种子起来后，慢慢就形成了一种氛围，平台得到了大家的认可和接受。
此外，当时我们考虑在这个平台给每个部门建立内部协作空间，有点像部门内部小网站。这个概念提出来后，各个部门只要感兴趣的，我们就去做支持，帮他们用起来。
再往后就是项目空间的应用。一些需要跨部门协作的大项目，我们推荐大家用这个平台来管理项目进展，各种资料，会议记录等。通过这些拓展，我们在慢慢扩大我们的用户群。
大概去年年中，高层的管理者也反馈说这个平台挺好的，提高了工作效率。比如说开会，以前通过邮件发会议资料，下载后再打开看，很不方便。有了这个平台，会议资料都在平台上，点链接就能看。这种方式节省了时间，资料也得到集中管理，不至于流失。
管理层用起来后，又有更多的人去用这个平台。尤其是项目进展的跟踪管理，几乎形成共识，以至于之前IT说要开发项目主数据管理系统，现在也不需要了，就用这个平台就行。到这个时候平台已经产生品牌效应，大家会帮我推广。
婷婷：现在这个平台的使用数据怎么样呀？
廖汉安：从数据上看，2021年全年访问量超过150万，年活跃用户超过3200人；访问量增长率是74%，活跃用户增长率是55%，还是不错的。
婷婷：那真的很不错，通过你的讲述，大概有三件事在推动大家不断地去应用这个平台，一个是赋能项目，一个是构建项目空间，还有一个是高层关注和应用。这可以具体说说吗？
廖汉安：好的，先说赋能项目。这个项目根据工作职责定义胜任力模型，并根据胜任力模型开发通用课程。这些成体系的课程，以及日常工作涉及的各种资料信息，会统一放到平台上，做到整个公司或者某个产品线层面的共享，方便大家随时查看和学习。
其次是部门空间，这块其实是重点。我们把会议场景作为切入点。以前开会，主持人提前发邮件通知，大家把各自材料发给主持人，主持人进行汇总；会议结束后，主持人把会议记录发给大家。这种方式信息来来回回传递，效率很低。
有平台后，我们在部门空间设会议管理分支。开会前，大家分头把材料更新上去（页面可以多人协同编辑）；开会时，大家发言讨论，主持人直接在页面上记录；会议结束后，会议记录已经沉淀到这个页面，主持人把链接发给大家就行了。
开会这个事情，我认为相当于形成了新的协作模式，意义重大。
部门空间用超链接用得特别多，像网站一样，可以链接到其他平台和系统，甚至可以链接到共享盘，非常方便。每个员工都可以去做超链接（但不需要懂代码），有一种DIY的感觉，能体验到当程序员的成就感，这也会激起大家使用这个平台的兴趣！
大家喜欢这个平台还有别的原因，比如权限管理。共享盘开权限要走IT流程，大家都嫌烦。在这个平台，空间管理员能自己设置权限，方便多了。此外这个平台是web形式，能全文检索，还有标签功能，这些相比于共享盘是很大的优势，大家很看重。
引导大家使用平台需要一些技巧。我会先给大家演示怎么操作，展示效果，然后启发大家联系自己的工作，结合特定场景去用这个功能。这点我有独特优势，因为整个平台都是我管理，我最清楚大家在什么场景使用了什么功能，是怎么用的？如果有人咨询我，我就能给他一个很好的建议。
婷婷：其实你积累了很多经验，关于什么场景使用什么功能，会比较清楚，所以可以为大家提供一些方向，更有助于他们去使用。
廖汉安：是的，因为大家都跟我对接，有问题都来找我，所以我就变成一个信息中心。只要有人来找我，我就会了解他想做什么，想达到什么目的，想实现什么效果，然后我就可以匹配以前其他部门的类似方案，给到对方。
婷婷：这点很赞，我发现你们的主要做法还是以业务为中心，以客户需求为导向开展知识管理工作。
廖汉安：是的，做知识管理不能以KMer为中心，要以业务部门的需求为中心。他们要培训，我们就提供培训；他们要平台，我们就提供平台；他们要方案，我们就提供方案；他们有问题，我们就解决问题。我认为这种把知识管理当作服务来做的模式，更容易被大家接受，更容易赢得信任，更容易落地生根。
面对知识管理价值的灵魂拷问，我该如何？
婷婷：在推动公司知识管理过程中，你觉得自己做的比较牛的事情是？
廖汉安：有两个事情比较有成就感。一个是知识管理平台的推广，我做了几十场培训，解答了无数的问题，让这个平台顺利渡过了早期用户积累的关键阶段。
另一个是部门级知识管理试点推广。前年我们做了部门知识管理试点，去年推广到10个部门，并顺利落地。这个过程我付出了很多时间和精力，有记录的双周会和各种讨论会，全年达到220多场，大部分是我主导，花了非常多的时间。尤其上半年，忙的时候一天三到四个会，一周大概十多个，这种状态持续了好几个月。
因为刚开始大家对知识管理没什么概念，那我就得多做一点。一定要做很多事情让大家去了解、理解知识管理这个“新事物”。一开始都是我去主导，引导大家，等他们熟悉之后，我再放手。一开始是很辛苦的。而且做这个事情需要有耐心，需要有服务意识。我是把自己当成一个服务员，很快乐地去帮忙，去服务大家。思想上有这种意识和心态，行动上也是这样去做的，不然是坚持不下来的。
婷婷：那在这个过程中，你觉得遇到最大的困难是什么？
廖汉安：困难我觉得有两方面，一方面是关于知识管理的价值。他们会有一个灵魂拷问：“知识管理的价值是什么？你们产生了什么价值？你们投入产出收益是正常的吗？”对于这个问题，我觉得知识管理的价值客观上确实难以衡量，我只能从认知，从概念层面去给他们解释。
知识管理的价值要分短期和长期两方面来看。短期可能是方便大家，比如说我们优化共享盘，节省大家查找文档的时间；我们建部门知识门户，大家共享资料就非常方便，也不用记很多IT系统地址，会给大家带来很多便利。另一方面，我们更强调知识管理的长期价值，强调提升组织知识管理水平的重要性。你的知识管理水平高，你的软实力就比别人强，你就具备更大的竞争优势。管理水平的提升不是通过KPI来衡量的对不对？它是通过管理成熟度来衡量的，比如软件行业的CMM模型（软件开发能力成熟度模型）。所以我们跟大家提部门知识管理成熟度的概念。
我们自己定义了部门知识管理成熟度等级评估模型，涉及共享盘管理、知识门户建设、岗位专业知识管理和经验管理四个方面。拿经验管理成熟度模型来举例，如果部门现在对日常发生的关键事件（包括正面和负面的）都没有记录，那你的等级是非常低的，是0级；好一点的是有记录，但没有讨论，没有输出案例，这个是1级；再好一点是有记录，也有讨论并形成具体案例，这就是2级；更好的是能够将案例集中管理，形成案例库，这是3级；再提升就要把经验教训固化到制度、流程、操作指南（SOP）里，这就到了4级，这已经非常好了；最好的是能做到知识自动化，把经验教训融入IT系统，有点AI人工智能的意思，这是5级。我们通过这种方式衡量经验教训管理水平的高低，评估其价值。
成熟度等级评估模型是一个工具，一方面我们通过这个工具来衡量知识管理工作的成果，另一方面也通过这个工具来制定知识管理年度目标，牵引知识管理改进的方向，所以它具有双重意义。
另外一个比较难的事情是如何管理上层的期望。做过知识管理的人都知道，知识管理的进展不会很快，它是一个相对缓慢的过程。如果我们迫于上层的压力追求短期效果，可能会导致知识管理最终无法进行下去，然后半途而废，这是大家都不愿意看到的结果。所以我们要有向上管理的意识，如果上层期待知识管理能够立竿见影，我们就要有勇气纠正这种想法，调整他的期望，进而建立对知识管理的正确认知。向上管理特别考验一个人的智慧，要具备系统思考的能力，掌握对话的技巧（不是简单的会说话会表达那种），以及建立自己的专家权威。
集团知识管理的实战策略
婷婷：咱们确实做了很多事情，有没有盘一盘具体做法？
廖汉安：我觉得做知识管理最好能做到胸有成竹。如果事先没有自己的思考，很容易被各种观点左右，甚至于在原地打转，无法向前迈进。我在2020年初就有意识地进行思考，输出了我们对于知识管理体系建设的整体构想。我们从三个层面进行考虑，一个是规划层，一个是实施层，还有一个是运营层。
规划层是我们的顶层设计，包括知识管理框架、集团知识管理工作思路、集团知识体系框架、知识与创新管理的文化思考、集团知识管理工作规划、集团知识管理制度、部门级知识管理成熟度评估模型等。
知识管理的框架，它又包含实践、平台、组织、文化四个核心要素，这跟知识管理国家标准中的知识管理概念模型是大体对应的。知识管理工作思路，就是我们的规划、项目、运营服务。集团知识体系的框架，是以业务经营的知识为核心，也就是研发、生产、市场为核心。知识与创新管理文化的思考，是关于知识文化的，稍后我会再次提到。集团知识管理工作规划，这块是属于实践层面，涉及我们的三年工作规划。知识管理制度包含组织岗位设置，人员，职责，流程等等。成熟度评估，是跟部门级的知识管理项目相关的。顶层设计基本上是围绕集团知识管理框架去展开的，各个要素之间存在较强的逻辑关系。
这里特别想提一下知识管理文化的部分。对于KM文化，我自己提炼了一个三层次和九宫格的模型，这是我对KM文化进行思考和想象的结果。三层次第一是方法层，第二是精神层，第三是心态层。
方法层是：实践-总结-分享，强调实践出真知的重要性。先要肯做事，做事之后要总结，总结之后要分享，这样最终就形成分享的习惯。
精神层是：思考-改进-创新，强调持续改进的重要性。别人给你分享了经验，你不能生搬硬套，要结合自己的实际情况去应用，这个过程离不开思考。此外不要局限于“抄作业”，更重要的是要有改进，有创新精神。
心态层是：开放-合作-共赢，强调双赢。相比于方法和精神，心态更为重要。我们国家如果不是当初搞改革开放，很难有今天的成就。有开放的心态，才能跟别人有交流，不会落伍。如果凡事觉得自己最厉害，老子天下第一，很难有成长的。心态开放就愿意跟别人合作，最终能够共同成长，实现共赢。
这些东西说起来其实都很虚，但我认为文化就是很虚的东西，看起来虚无缥缈，其实是一种升华之后的结晶。
我们从方法、精神、心态三个层面，全面推进知识管理的文化建设。具体做的时候，在内部有一个“抄作业”的做法。比如我们部门做了某个事情，比如共享盘梳理，我们会把这个做法分享给其他部门，他们觉得好的话，也会照猫画虎地去做，这种做法被我们戏称为“抄作业”。
但抄作业我们是有一套说法的。能想到去抄别人的作业要有开放的心态；愿意给别人抄自己的作业要有分享的意识；抄别人作业后还能反过来再让别人来抄你的作业，这就是改进和创新精神。所以抄作业是我们知识管理文化的综合体现，KMer之间特别喜欢互相抄作业。我们用“抄作业”的方式把虚无缥缈的知识管理文化变得接地气了，感觉特别好！
以上都是关于知识管理规划和顶层设计的，下面再谈谈具体实施。
实施层我们是从试点突破开始，到小范围推广，再到大范围推广，最后是全面普及的阶段，不同阶段我们会有不同的策略。
试点阶段因为大家对知识管理都没有概念，很多人甚至都没听说过知识管理这个词，这个时候我就通过周会的形式跟相关人员进行频繁沟通和交流。这时我对试点部门的支持是深度配合，深度参与的形式。
然后到了小范围推广阶段，我们把周例会变成了双周会。之前是一对一，现在是一对多，就不能像之前那么深度参与了。但是通过双周会，我也能及时了解到大家的工作进展，了解大家遇到的问题和困惑，然后及时解决大家的问题，消除大家的困惑。
今年公司有更多部门要开展知识管理，相当于大范围推广了，我们又把双周会变成产品线的KMer交流答疑会，形成KMer的圈子，大家传帮带，互相学习，慢慢变得去中心化。这样我不但提升了服务效率，同时也给大家一个互相交流的机会，可以说一举两得。
我们希望以后有越来越多的部门加入知识管理，形成一种知识管理的气候，然后我们希望集团知识管理组被慢慢淡化，各业务线的KMer能自运转，这是我们的设想。
以上是关于实施的，最后说一下运营。
运营层主要有三个方面，一是大家日常反馈的问题，我会通过Teams语音+桌面共享的方式，快速帮大家解决问题，我现在好像已经变成知识管理的服务台了，几乎所有人遇到知识管理的问题，都会来找我。
二是通过知识管理平台的访问量监控功能，随时了解各个空间的使用情况，比如PV（page views，页面访问量），月活（月度活跃用户数），我每天到公司后，打开电脑后第一件事就是去看看昨天的平台总访问量是多少，已经形成一种习惯了。
三是我前面提到的集团内部的“知识管理论坛”，通过这个空间我们持续沉淀知识管理的各种资料，做好我们KMer自己的知识库建设。
四年，知识管理实践心得
婷婷：从初次接触知识管理，到现在也有四五年了吧？可以分享你的心得给大家吗？
廖汉安：从2016年初次接触，到现在已经五年多，但满打满算四年，因为前面不是专职。心得的话，感觉需要投入很多时间，需要不断提升自己。其实知识管理挺难的，难在工作的推动。感觉还是要多学点东西，多跟大家交流，要能听懂他们的业务诉求。
另外我觉得要从工作中学习才会真正成长，还是那句话，实践出真知！在工作中遇到问题我从来不回避。我也会自己去想一些东西，比如2020年我们做知识管理体系建设项目，我去思考知识管理的逻辑、思路、框架、文化，花了很多时间和精力，是我自己主动去做的，没有人要求我。这些时间和精力花得很值，能让我有真正的成长，有质的提升。
最后一点，我觉得知识管理似乎是一种高风险高回报的事情，做好了能给组织和个人带来巨大的竞争优势，做不好也可能白费功夫，挑战性很大。所以我也不建议大家轻易往这个方向发展，这条路不是谁都适合走的。
婷婷：前面提到你在做知识管理时，是有一些基础和积累的，相信在这条路上一定有对你影响比较大的人或者事儿吧？
廖汉安：说到对我有影响的人，不得不提我以前在华为的一位同事老段，我们之前曾经在同一个部门。他当时想开发一款团队协作软件，有点像现在流行的Teams、Teambition。因为我是专职做数据库的，所以他找我帮他设计数据模型。而协作其实跟流程紧密相关，所以我们就聊到流程，聊到流程中产生的知识应该怎么沉淀，最后聊到知识管理。
我此前没接触过知识管理，他想做这么一个产品，我当时认为要想把产品做好，得先把知识管理搞明白了，成为知识管理方面的专家，这样才能站在用户的角度去设计这个产品。那段时间跟他交流之后，我就有意无意地开始关注知识管理。
第二个对我影响比较大的人，是我在上家单位的韩经理。知识管理理论接触多了，慢慢产生了兴趣，就想实践实践。当时我的领导韩经理（为人特别nice），他说你有兴趣你就去做，这给了我很大的鼓励。当时做了部门内部的主题分享活动，还梳理了部门的共享盘资料。
另一件事跟当时的CIS组有关。他们遇到了困难，一方面大家忙不过来，另一方面处理问题的质量也不行。后来韩经理就让我去跟那个组长聊，帮他们从知识管理这个视角去解决问题。后来问题解决了，给了我莫大的鼓舞，有点尝到甜头那种感觉，觉得知识管理很有用，也让我愿意投入更多时间去进一步了解知识管理。这件事我印象特别深刻。
所以在来现在这家公司之前，我相当于已经兼职做了1-2年的知识管理，是韩经理给了我实践的机会。
第三个就是我现在的领导华总。华总让我全职做知识管理，让我有机会成长。因为知识管理也是一种实践，如果你不在这个岗位，不做具体的工作，你就遇不到具体的问题，遇不到具体的问题，你就很难成长。这个岗位就是我成长的机会，所以我要感谢华总给我成长的机会。
新人如何开展与学习知识管理？
婷婷：基于过往的经验，对于准备从事知识管理或刚进入知识管理领域的KMer你有什么建议吗？
廖汉安：首先要多做事，勤记录。新手刚接触知识管理，一开始肯定没什么概念，一般也没有思路，那怎么办？这时候就要多做事情，实践出真知嘛！
但光做事还不够，还要注意记录。比如我自己，我做了很多工作，这些工作都记在我们的知识管理论坛里。我跟大家开过很多会议，每一次都有记录，有时候简单，有时候详细，但都有记录的。有个部门的知识管理员跟我讲，她看到我的会议记录她都惊呆了，怎么这么多！
有记录，一段时间后就可以回过头再看一看，之前做了哪些事情？当时怎么考虑的？这就是复盘反思的过程。复盘反思后，你就会有下一步的方向和动作。
其次要多分享，多交流。我自己对分享的理解，不是说你成为专家以后，你才有资格去分享；而是你要不断跟别人分享交流，你才会慢慢成长为一个专家。这个认知的转变非常关键，也是我过去工作的真实写照。我刚毕业进了华为，我做数据库，我经常给大家分享我在工作中摸索出来的经验技巧，帮大家提升他们的数据库技能。他们会很客气地跟我说谢谢，我说你们不用这么客气，我帮你们也是你们在帮我。
在分享过程中，别人会问你新的问题，你把问题解决了，你就成长了；你不分享的话，你就很封闭，遇不到很多问题，没法快速成长。所以大家的问题都是你成长的机会，一定要多分享，要乐于分享。
当然做分享也不容易，你得有总结，你没有总结你去分享什么东西呢？所以分享最好是基于工作实践输出的经验总结。
整个串起来，促使你不断成长的路径是这样的：立足本职工作多干活，干活的过程中做好记录，干活之后及时总结经验教训，总结之后记得跟别人分享你的经验教训，了解并思考别人提出的问题。你如果能这样做，你就会不断进步。
婷婷：对于知识管理的学习你有什么建议吗？你是怎么学习知识管理的？
廖汉安：关于学习这块，有一个法则是通用的，就是721法则。我们70%的成长，其实来自工作实践，来自岗位的日常工作；然后有20%来自我们跟别人的交流，跟身边同事或者同行的学习；剩下的10%来自正式的课堂学习，包括系统的培训，或者自己阅读教材和经典著作。
对我而言，首先公司让我去做知识管理，给了我在实践中成长的机会。我现在是100%投入知识管理，在完成日常工作过程中，我会遇到非常多的问题，这些问题让我学到新知识和新技能。
其次是交流。第一，我通过参加中国知识管理年会来拓宽自己的视野，了解同行是怎么做知识管理的，提升自己的认知。第二，在我们行者互联的知识管理进阶群里，我也经常跟大家积极交流，这点你也是知道的。第三，我们公司内部也建有知识管理交流群，我会同步分享一些知识管理的文章给大家。
最后是理论学习部分。我会通过百科词条、经典书籍、专栏文章和大咖访谈来学习。最先看的是MBA智库百科里的知识管理词条，内容蛮丰富的，摘取了一些知识管理经典书籍的精华内容，整合了一些知识管理专家的观点和行业案例。
后来看了英国的尼克·米尔顿写的《知识管理战略制胜》，从金陵图书馆借的，来回借了三四遍，爱不释手。那本书200多页，其实蛮薄的，它里面都是一些关于知识管理规划层面的东西，非常经典。
后来又看了《知识管理国家标准》、野中郁次郎的《知识创造的螺旋》，还看过一本高校编写的知识管理教材，内容比较枯燥，但明显更有深度，讲了很多基础概念。公众号文章也会看，前段时间看了吴博的《一名优秀的知识管理者，必须具备三大优良作风》还挺有感触的。
值得注意的是，在721法则中，理论学习虽然占比小，但很关键，千万不要因为它只占10%就忽视它。如果你对知识管理没有基本的认知，没有清晰的概念，你很难跟别人有效沟通。
新年新规划
婷婷：现在也到2022年，新的一年有什么规划吗？
廖汉安：公司的知识管理正在一步一个台阶往前走，2019年我们上平台；2020年部门知识管理试点突破，树立标杆；2021年小范围向十多个部门推广知识管理，而且还举办了知识管理年会。
今年，我们希望从三个方面推进知识管理。第一，让更多的部门做知识管理，定好他们的知识管理员，做好知识门户的搭建，梳理一些具体需求并解决问题。
第二，我们希望在经验管理这块有突破。我们前面大部分做的是基础工作，包括门户搭建，共享盘梳理，岗位知识梳理，是一些框架和基础性的东西，还不深入。今年希望在经验教训管理这块树立标杆，沉淀一些模板，形成一些套路，固化一些流程。
第三，打算开发一些知识管理的内部培训课件，提高培训赋能的效率。后面要做知识管理的部门肯定越来越多，我们一共才两个专职人员，那怎么才能做好支撑？就是要整理KMer资料包，形成培训课件，提高支撑效率。
以上三点，概括起来就是实现知识管理的三个提升： 提升广度、提升深度、提升效率。
成长方面，我希望做好自己的本职工作，在实践中成长。另外，也希望能借助你们的平台，跟更多的同行有交流，大家互相学习，共同进步。
生活方面，想多进行一些户外运动，锻炼身体，因为健康太重要了。如果疫情缓解一点的话，也希望多出去走走，毕竟这两年都没怎么出去玩。
婷婷：哈哈，看看你还有什么想要分享的吗？
廖汉安：哈哈，已经聊很多了。这些分享是我日常工作的心得，一己之见，仅供参考，不能照搬，毕竟每家公司环境和氛围不同。非常感谢你们提供这个平台，包括KMer进阶微信交流群，包括孙行者服务号，也包括找我做这个访谈。这次访谈促使我对过去的工作做一个系统的总结和思考，对我自己的成长有非常大的帮助，谢谢你们！
婷婷：也很感谢你愿意分享这么多内容给大家。你的经历，是可以给到大家一些启发，或新思路的，而且也可以促使我们KMer有更多的交流。非常感谢你！！！（如果你也愿意分享，请扫文末二维码进行交流哟~）
匠心耕耘 不见浮华 只为初心
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