从事知识管理的人都有一个普遍的痛点：如何把知识管理真正融入到业务中去。
很多人都会抱怨“知识管理与业务是两张皮”。但知识管理与业务合一的境界，似乎永远是一个“别人家的孩子”，在江湖上曾经听说过，但自家就是做不到。
2002年，时任联想CKO的张后启，就提出过“基于业务活动知识管理ABKM（Activity-based Knowledge Management）”的思想。
2006年，我在西门子任职时，去德国总部看到中央研究院CT知识管理团队专门有一项服务内容“Knowledge-driven Business Process Improvement”，即“知识驱动的业务流程改进”。
最近几年，随着客户在“知识管理融入业务”这方面需求的增加，我们服务的能力与深度也水涨船高，对知识管理与业务合一的理解逐步在加深。
因此所谓的“面向业务的知识管理”（简称BoKM，Business-oriented Knowledge Management）的提法，也进一步成熟了起来。
BoKM第一步：识别界定业务场景
我们说，面向业务的知识管理BoKM，其工作原点，一定还是来源于业务。
就如同设计业务模式、规划战略路径、进行品牌定位，研发产品服务等，如果业务最终不创造价值，一切都是扯谈。
对于一名组织内推动知识管理的KMer而言，如果开始不知道如何开启BoKM，那么最有效的办法，就是找一个关系处得还不错的业务部门，老老实实和业务人员一起聊一聊。
可以先发散，再收敛。在交流互动的过程之中，思路就会逐步明晰起来，大家一起可以识别界定出一些“业务场景”出来。
所谓的“场”，意味着时间和空间；所谓的“景”，则包含了人物和情景。业务场景，则是组织为达成某项业务目标，若干角色在特定时空里所进行的业务活动的集合。
业务场景，可以简单通过“谁”，“在什么情境下（时间、地点、状态等）”，“为了什么”，“做什么”，“如何互动”这样一个范式进行表述。
不管怎样的公司，只要稍微深入做一下分析，都会发现许多业务痛点，自然就会圈出各种各样的业务场景。那些能解决让业务部门挠头的痛点，又可以让知识管理发挥其用武之地的，可以作为首选的“业务场景”。
例如我们在服务B公司时，与某试点部门的负责人及业务骨干进行讨论后，会识别出以下的一些业务场景：
“培养部门新人”场景
“提升跨战区/业务合作”场景
“打造部门知识空间”场景
“建立部门流程规范体系”场景
“提高产品模块化”场景
……
我通常会把这一动作叫“画圈圈”，一个业务场景画一个圈，有大圈，有小圈，圈与圈之间还可以分级、嵌套。
BoKM第二步：基于场景分析业务
确定好业务场景的“圈圈”后，则需要针对该场景对涉及其中的部门角色、业务活动、先后关系等进行梳理和分析。
我通常会把这一动作叫“连块块”。一个业务活动画一个块，不同业务活动之间的关系，可以用不同的箭头关联起来。在具体表达时，可以采用泳道图、EPC流程图、UML用例图等多种形式来进行展现。
在进行业务梳理过程中，如果发现其中有不合理之处，尽可以同步优化，一定程度上这也是在做“业务流程重构BPR”的工作。
这一块工作本属于“流程管理”范畴，但实际中，我们发现许多公司，在这一方面水平参差不齐。许多号称已引入各种先进管理体系的公司，一旦剖开来细看，还是会存在诸多可以提升改进的空间。
华为公司早在1998年，就曾斥巨资花费“天价”请IBM的顾问来帮助其构建IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等流程，此后依然持续勤耕细作二十载不辍，也是一样的道理。
现实中，遇到许多公司说“我们十年前就在做这样的工作了。”“换了一拨领导，又开始要做一次。”“画了一大堆的图，写了一大堆的文档，可是好像也没有什么用。”
业务分析工作年年做，可又很难一次做到位。为什么会出现这样的情景呢？
一家公司，如果拆开其全业务流程，往往都非常复杂。如果没有强有力的业务总体架构部门及资深有经验的专家来系统、长期推动这件事，而公司上下对业务建模的相关术语、方法技术、表现形式、接口定义、角色职责等又没有达成共识并付诸行动，这件事情是不可能做好的。
同时，随着市场变化，业务与组织经常会发生调整。之前梳理出来的业务流程模型，还需要与时俱进。牵一发而动全身！如果没有敏捷迭代的文化，就无法动态及时更新；如果缺乏监督控制的机制，也无法高效落实执行；如果没有精益求精的精神，更无法长久持续优化。
再者，当前市面上也的确缺好用的业务建模工具，类似微软Visio软件或Software AG公司的ARIS流程建模工具，在许多企业都用不起来，更不要说业务流程自动化、低代码软件开发等高难度要求了。在当前工具软件国产化大背景下，这一块无疑是一个巨大的市场空白点。
当然还有其它诸多因素，就不面面俱到，一一细谈了。业务分析及流程建模这件事，本身就是一项永无止境的艰巨工程，同时也是能够反映一个公司精细化管理水平的客观量尺。
但不管怎样，通过业务梳理分析，其最终的产出物，无论是业务流程图、业务指导手册，还是SOP、作业指导书等，其实都是组织里非常重要、有价值的知识资产，是KMer必须投入精力去关注的地方。
BoKM第三步：基于场景梳理知识
待“业务模型”建立或稳定后，就可以开始知识梳理与分析的工作了。
这一步，其实是知识管理工作者真正贡献其专业价值的时候。
我们常会说：流程管道，知识活水。流水不腐，在广织密结的业务流程水管中，流淌的活水就是业务中的知识。没有管道的导引，水只能乱撒一地。
我们也会说：树之不存，叶将焉附。一棵参天大树，业务流程是树木的主干分支，知识则是树梢上的叶子节点。没有树干的支撑，叶子也无法独存。
许多公司经常会发动员工提交知识，组织的知识库里也存储了大量的知识。但是如果缺乏业务的主线脉络，这些散乱的知识没有串起来，就很难发挥出应有的价值和效用来。
因此，我们需要根据之前的业务梳理分析结果，需要基于业务活动，找出挂接其上的一个一个知识点，我通常会把这一动作叫“挂点点”。
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