如何将知识管理与业务进行融合？
Andy*：KM怎么跟业务进行融合，我从三个方面去分享，首先怎么去理解业务？在我的概念里面，业务可能是产品，我们的客户，我们的流程，我们的项目，我们的日常工作。
为什么要跟业务去融合？KM是一个管理的工作，如果不能跟业务融合，是没有办法产生实际的价值的。只有跟业务融合了，才能够持久的继续做下去，并且实现它的价值。否则我会觉得很容易变成一个自嗨的行为。
那怎么去跟业务融合呢？我觉得有一个非常关键的点，就是跟流程结合，因为流程是业务的一个落地形式。比如说产品研发有研发的流程，客户服务有客户服务的流程，如果知识管理能跟流程融合，那我的理解就已经在跟业务融合了。所以我们做知识管理的时候，可以跟业务流程做对接。梳理业务流程之后，围绕这个流程的节点去展开，每个流程节点它涉及到哪些知识？包括我们自己也在做基于流程，梳理知识体系。第二个与项目管理结合，像华为的项目知识管理做得就挺好的，我们最近也启动了项目的知识管理。另外一个是研发领域和客户管理，这两块我觉得都是非常好的形式。
KF*：我跟大家分享一个前几年我在杭州某个企业用的一个方法。当时我就属于跟几个部门处理他们的流程的。因为我当时也是刚刚入职没多久，对他们的流程也不熟悉。然后我采取一个方法，让他们自己去修正自己的流程，顺道就做一个IT系统给他们使用，这是一个数据化的过程。
我让他们进行了好多轮的内部讨论。这个过程我发现好多人尽管在做一个岗位，其实让他把岗位的内容讲出来，他们是讲不出来的，部门的人不是不想做，而是他根本很难讲出来自己需要什么，其实也没有一个100%的答案。
我当时做的比较灵活，就是他们今天所想的，其实不一定是最后的结果。我觉得有一点很重要，就是让他们知道是可以修改，当然我们必须把修改的成本减的很轻，不用花费很多的时间。虽然一开始没有很系统，很结构化，但当他们通过两三次的修改，慢慢的这个流程就变得非常好。而且因为这些流程都是他们自己梳理出来的，所以他们没有愿不愿意使用的这个问题，他们都非常愿意使用。
张鹏*：这个问题可能更重要是我们如何在业务中体现KM的价值？如果这样看，我首先就一个问题，就是业务对于这一块儿他会重视什么，他是怎么去理解KM的？在我的经验里，我会觉得业务对于KM的认知是很弱的，他的理念一般都是，不管是KM还是培训，还是ABCD，只关注两个点。
第一个能不能解决我的问题，比如人员能力的问题，比如有的项目卡住进行不下去能不能解决？第二个是你要花费多少资源，我要投多少人？多少时间？其实就是价值和成本的问题，我觉得这是很重要的点。基于这个点，就是我们为什么要去融入到流程去做？其实融入流程第一个是价值可以直接看到，第二个它的成本是相对较低的，因为你没有产生新的流程出来。
师晨*：第一个业务是什么首先要定义清楚，在我的认知业务就是为客户解决的问题。客户的话分两类，一类是外部客户，就是我们公司服务的客户，另一类是我们的内部客户，内部客户就刚才说到的职能部门，就是我们内部的职员、员工。对于外部客户来说，服务对象根据工作职责和岗位来说，可以分成两类，一类是叫做高风险型的，一类叫做低风险型的，高风险型的客户比如大项目销售，大项目咨询，还有一些项目实施，它有可能投入成本特别高，失败的风险也特别多。
所以我觉得这是切入知识管理与业务融合最好的点。就是他们自己会想尽一切办法去提高项目销售的成功率，但凡我们对他有些帮助，他们就会很支持我们做这个东西，就会产生价值。
基于业务的定位，我们先把目标定好，然后我们围绕着目标去拆解。怎么样继续跟业务融合？KF老师说得特别好，一定要让这个项目实施的中坚力量，专家级的力量参与到这个知识管理中去。让他们提供项目中的场景，究竟是哪些场景会直接影响这个项目实施的成败？对这个项目实施产生非常关键的作用？比如方案的制定，或者第一次的客户需求调研，那么很多人不知道这个需求调研怎么做，调研完之后也不知道怎么去做方案，怎么去做更高层汇报等。后续系统搭建，系统上线，这个都是属于低风险的，已经很标准化很流程了。
所以我们定义场景后，接下来就是围绕这个场景去总结和提炼对应的知识，这些知识一定是参与这个项目的中坚专家去提炼的，包括最初级的提炼，一些样例、案例、总结，把以前做的这些东西，按照标准提炼出来上传。比如某某项目实施总结、某某项目高层汇报的项目总结，这个复用价值特别高，而且高层也可以看到。
例如对于新来的一些同事，或者以前没做过财务，现在想了解财务共享是什么样的，这个案例对他们来说就特别有帮助。在这个场景的基础上的，会总结一些工具，模板出来形成一些提升效率工的具，甚至有的可以形成最佳实践，这是一个标准化的管理实践。这一系列都是基于场景去做的，我们按照业务，每一个支撑这个业务的主场景去细分，一层一层的分下去，分到最终的知识内容。这是我理解的知识管理怎么与业务融合。
王鹏*：我在做知识管理的时候，我会更加注意到是具体哪条业务，比如在某公司我们就有管理类的业务，那管理类业务就是基于我们集团管理的做法，不涉及到任何其它特色性，我们还会有职能类业务，职能类的是通用标准职能做法，我们还有特色性业务。
比如说我们特色业务会有留学业务。那这种我们是要跟留学的老师和咨询顾问，一起去彻底梳理他们是怎么做这个事情的，这个事情全都做下来，然后固定成一个业务套路，我们才把它叫做一个留学的流程。在这个留学的整个流程里边，我们再把知识管理的一些点融进去，哪些应该直接给他提供的是知识，哪些是直接给他们提供的是这种知识模板，还有一些可能是给他提供的是一些经验，是按这样的一种方式来去做的。所以这个是我个人认为的一种知识和业务整合的一个表现，其实我们认为他还没有到融合的一个层面。
吴庆海：成功地实施知识管理，最重要的一点是能够抓准业务需求，发现业务张力（即现实和理想的差距）。90％以上的知识管理项目之所以失败，都是因为与业务需求和张力脱钩。因此，务必在开始启动知识管理项目时，需要从业务的角度出发，考虑知识管理的着力点。总结各个公司的案例，我们发现知识管理的切入角度，往往可以从如下四个维度着手： 运营维度、客户维度、创新维度、学习维度（详情《吴庆海：如何评价知识管理在业务中实际发挥的价值》）
很多人都会抱怨“知识管理与业务是两张皮”，但如何把知识管理真正融入到业务中去，一直是业界的一个难题。近几年在服务客户的过程之中，逐步总结出“面向业务的知识管理”BoKM的一些基本做法，如“画圈圈”、“连块块”、“挂点点”等，抛砖引玉，以飨读者。（详情《吴庆海：面向业务的知识管理BoKM如何才能真正落地？》
