我们都注意到要学习外部知识，从外部积累知识后，后续应该如何转化？
我们听一听吴庆海老师和柯洲老师在2022年中一次 “如何做好知识管理 – 解读知识管理之父力作 《创造知识的企业》” 直播中一段对此主题的对话。
柯洲： 在《创造知识的企业》中，野中郁次郎这位老先生阐述了日本多家企业借助知识创造达到引领本领域的案例。其实，中国的当下跟日本当时发展的阶段是很相似的。这里面的成功经验、一些教训，对我们应该都可以借鉴吸收，这些都是宝贵的外部知识。
略作引申，如果从外部积累知识，老师你有什么建议？
吴庆海： 回归到知识的层面，我们就拿华为案例来说，大概2009年，我正好也在华为做知识管理导入，之后就不断关注华为。华为在整个知识引进和支持整合的方面，其实是花费不菲、也是花了很大的心思是吧。
从单个的案例引申到整个中国很多企业在改革开放后的这40年来，从知识的层面我们就发现了一个规律，基本上从改革开放大概这四十年来，88年是1个坎，98年是1个坎，然后08年是1个坎，2018后又是一个阶段，基本上大概有这么四个大的阶段。
第一个阶段就属于知识引进阶段，我们学习国外的先进的理念和思路、引入国外的一些技术，然后在国内生产制造，这是第一个阶段-引进阶段。
第二个阶段就开始模仿。我们持续的引进后，然后进行改进模仿、进行迭代升级，然后再模仿出来一些产品。
那么到了第三个阶段，这时候就有一定的创新了，我们把内外的技术进行整合，然后谋求一种叫集成的创新，或者是改进国外的创新在中国场景下的应用。所以第三个阶段我们叫知识整合的阶段。
现在在很多领域，很多的中国一流企业已经进入到一个新的阶段，已经进入到无人区了，当时跟华为的高管也在交流，他们说我们到了无人区之后，这时候我们应该怎么做？这就到了第四个阶段。
第四个阶段，过了知识整合的阶段，就是知识创造的阶段。所以我们看华为当时引入了很多外部流程之后，提了三化，是吧？先僵化、再固化、再优化。
我觉得从知识管理的层面来说，就是从开始的引进、到模仿、吸收之后再做一些整合，那么现在真正到了创造的阶段。所以未来创新和知识的创造一定是所有走入无人区的中国一流的企业所面临的普遍的问题。
所以野中先生的这本书，正好就在洞悉知识创新的秘密、创造知识的企业的秘密，所以这一点，我觉得里面的内容真得可以给我们所有的读者所借鉴。
柯洲： 好，非常感谢，吴老师讲得特别好，说出了我们去积累知识的四个阶段。
第一步我们要去吸收和引进这些知识，也就是说我们去外部学习引进。第二，我们要去模仿，对吧？我们是不是自己能够做出来。
比如，我记得吉利的老板李书福，他当时先把摩托车买过来，先拆、拆发动机等，然后再去模仿，看能不能同样做出来。
其实中国企业家很早一代很多都是这样，先模仿，通过模仿整合了知识，可能就开始自己拥有迭代的能力。其实到今天为止，我们的华强北依然是代表着中国模仿知识的这一个巅峰区域，对吧？同时，我们的手机也开始有了自己的知识整合，甚至走向了知识的创造。
同时刚才听吴老师讲时，我觉得其实也符合从一个普通人到一个顶级高手的四个阶段：先跟着师傅练，然后再自己琢磨，最后自己可能创出自己的一招两招，或者一套剑法。谢谢吴老师，帮我们理解了知识积累的四个阶段。
吴庆海：我想再补充一下，我认为未来的之争、国与国的之争、企业与企业之争以及个人与个人之间，知识是起相当重要的作用。
我们看现在美国封锁制裁华为，同时对集成电路设计所必须的eda软件、工业软件的封锁、包括芯片等卡脖子、封锁等，其实还是很可怕的。
所以现在已经很多的老师专家都在讨论，觉得真的只有在原创性的知识方面，原创性的自己的东西能够出来了，才能够突破这种封锁。所以国与国是这样的，那么企业与企业也是一样。
我再想说一下新东方俞敏洪，我是2014年给新东方做知识管理导入，他们就一直比较重视知识管理，原创的能力在。所以他们现在知识带货，依然能异军突起。
所以，我觉得一个人最核心的底层能力就是关于知识的方面，外部的环境怎么去变化、怎么不确定性，只要有底层打底，所谓的铁打的营盘、流水的兵是吧？有铁打的营盘，以知识作为底盘，我觉得不管什么样的环境的变化，最后都能生活得很好。
柯洲： 补充得非常好，谢谢。
更多观点或疑问，点一点，进阶群里更多互动答疑，因人数达到上限，请加管理员入群
