我们是客户服务领域，经常要回答一些客户问题，需要支持用户，支持回答用户问题的员工。而问题的回答可能要涉及到整个组织，包括人员以及最近业务状况、产品等等各方面。这可能就涉及到组织知识管理，我们也在考虑比较适合做的状态。请问，组织达到一个什么样的状态比较适合做组织知识管理?
秦丽： 您提到的工作场景的确涉及到需要组织资产信息，需要组织知识管理。对组织达到一个什么样的状态比较适合做组织知识管理的问题，我觉得有两种答案。
一种答案是，不管你们组织是什么样的状态，这件事情都应该就开始做。可能都不用先管是否叫组织知识管理与否。
做得越晚，其实后面都还是要补回来的。但是要做得比较好，把它理顺了，相关的工作就越高效。
比如，无论我过去所在的世界500强大企业内、还是现在所在的咨询管理小公司，无论是否内部称呼叫组织知识管理与否，但是我们做完一个项目一定要复盘，团队在一定时间也一定要复盘涉及到的领域或产品近况。
那么复盘的过程，其实就是在做知识管理。我们在复盘梳理这个项目、领域近况的时候，我们就发现之前的好多模板、一些方案、一些方法论的再次验证，就发现业务活动、技术或研究进展，都有些变化。这个变化在回顾复盘中，就可以及时得以更新、或进一步完善或备注经验或教训。
下一次再应用、传递到下一个项目前端，或者当其他人想询问相关已有领域近况，或者就是自己过了比较长一段时候后、遇到相似问题时候想起回顾和整理的内容时，一些整理结果、一些更新、或经验教训备注，肯定就会觉得很有帮助。而且越早做，我们的一些模板、方案、方法论、整理好的内容就越更快地得以迭代。
所以，我认为，不管你们管理知识的方式怎么样，这件事情最好是越早做越好，更不要说你们的客户服务还是一个刚需，回答客户只要一个问题不精准了，回答错误了，那就产生了不好的影响。所以从这个层面上，我个人觉得是越早做的越好。
当然可能在企业里面，真正高层或大家能意识到，要做一些系统性、体系化、上升到较广层面的较大行为去做，我个人觉得可能还是要大家有一定的认知，或者度过了业务紧张得喘不过气来之后，想继续要变成一个卓越的组织的时候，这时候可能考虑系统性、体系化再做，我觉得也是不晚。
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