凡事预则立，不预则废。
岁末年初，家家都忙着做总结，做计划。
《孙子兵法》里说：夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
所以万事万物，筹谋筹算，规划先行。
企业的知识管理部门，也不例外。
在进行知识管理年度规划时，我自己体会，在如下三个方面要特别注意。
一、要根植于公司的整体战略
从形上说，知识管理年度规划，应遵循企业内部的战略规划方法论，宜采用企业内部的战略规划模板，这些不言而喻。
从神上说，无论是公司级还是部门级的知识管理年度规划，更应该吃透公司的整体战略或部门的业务战略，找到知识管理可以支持公司战略或部门战略的关键点所在。
△ 业务领先模型BLM战略框架
例如，有些公司会采用“业务领先模型”（Business Leadership Model，简称BLM）战略框架。这套源自哈佛大学，被IBM发扬光大，后因华为的引入，从而被许多中国的企业所了解。
BLM模型，是一个涵盖“规划－解码－执行－复盘”的全过程闭环工作，通过“五看”（看趋势、看客户、看伙伴、看竞争、看自己），来明确“三定”（定目标、定策略、定控制点）。
当然，我们这里不是要做一个业务的战略规划，而是要做一个知识管理的年度规划。
一方面，我们可以参考类似的BLM战略框架，可以构建“规划－解码－执行－复盘”的知识管理全过程闭环工作。
另一方面，我们更需要理解、吃透、洞察业务的问题、方向和战略，融进自身的SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，找出知识管理战略机会点，挖掘出知识管理可以支持的发力点。
如果企业战略中有“提质增效“的要求，那么知识管理则可以在减少产品质量问题、缩短人才培养周期、避免重复犯错等方向努力。
如果企业战略中有“提升创新“的要求，那么知识管理则可以在加强部门专业协同、改善文化氛围、提升个体创造能力等方向努力。
如果业务中“如何支持规模剧增的学员学习”是当下的痛点，那么通过构建知识管理的线上学习系统平台，梳理整个学习的流程及知识体系，就需要马上提上日程。
如果业务中“如何塑造专业专家的品牌形象”是当下的痛点，那么通过萃取公司专家智慧，形成一个个深度的案例，对外输出更多精彩的“中国故事”，则可以提升公司品牌的专业度。
所以知识管理的年度规划，一定要根植于公司的战略，这无疑是我们开展所有工作的基础。
二、设定明确的知识管理目标
目标的制定，是所有行动计划的原点。
知识管理规划，与业务规划不同，不好说一年完成多少营业收入，新增多少门店等。
那么，知识管理的目标该如何确定呢？
所谓初心不改，使命不移。
首先，要确定知识管理的使命（因何存在）、愿景（成为什么）及价值观（相信什么）。
下图是C公司拟定的知识管理的使命、愿景及价值观。
△ 知识管理的使命、愿景及价值观（示例）
其次，除了使命、愿景及价值观，知识管理还需要定义自己的总体目标及阶段目标。
例如：C公司设定的总体目标及阶段目标如下：
整体目标：在5-10年内将C公司打造成中国一流（乃至世界一流）的知识管理实践标杆
阶段目标（3年）：推动知识资产的持续积累，实现知识数量以每年50%的增长率递增；建设和完善信息化基础设施及应用系统，并保证其高可用性>95%；建立并完善知识产权管理机制，保证专利申请量达到0.5件/人。
现实中，特别是对于阶段目标，如何设定一些具体的、可量化的、可衡量的目标，是许多知识管理者所关注的。
一般而言，不妨从如下一些方面来思考制定具体的目标：
第一种属于指标型的目标，侧重于知识管理相关度高的一些可以量化的指标。
这类目标比较通用，同时可以间接看出知识管理的价值，但大多需要软件系统的支持。
例如：公司年度新增知识资产总量，年增长率，知识管理平台用户满意度、PV、UV，知识下载量、评论量、转发量、订阅量，知识管理运营活动次数、知识管理人员培训人次等。
第二种也属于指标型的目标，但侧重于业务结果收益量化方面的指标。
这类目标设定及数据评测最难，可以尝试与业务部门一起商量制定。
例如：员工培养周期缩短X%，拓客成功率提升X%，项目周期缩短X%等。
第三种属于任务型的目标，即年度知识管理重要工作的执行完成情况。
这类目标最常见，也比较容易落实及监控。
例如：公司知识管理系统上线、知识管理制度的发布、知识管理流程的制定等。
当然，不管那种类型的目标，适合企业的，往往就是最好的。
三、制定明确的知识管理策略
定好目标后，就需要确定知识管理的具体策略。
例如上面的例子中有一项“推动知识资产的持续积累，实现知识数量以每年50%的增长率递增”的阶段分目标，可见在当前阶段C公司还是关注如何在知识的“量”上下足功夫，这不妨可以制定类似“最大化地进行知识积累”这样的策略。
为了落实该策略，还需要再进行细化，构思诸如以下的一些抓手：
采取自下而上的方式，通过用户产生内容UGC（User-generated Content）。这需要设计如何更好激励用户产生内容的机制，例如可以设置知识大积分，策划知识竞赛运营活动，定期评选优秀知识达人等。
采取承上启下的方式，由专家牵头通过专业生产内容PGC（Professionally-generated Content）。这需要激发公司内各个领域专家、牛人进行专业输出，并带动周围的其他人。例如可以为专家创办专栏、进行大V认证、预约专家访谈、与专家职级评定进行挂钩等。
采取自上而下的方式，由组织牵头通过职业生产内容OGC（Occupationally-generated Content）。这需要建立业务知识管理团队，根据不同的业务场景、专题、主题等，梳理、架构、设计出不同的知识体系或知识地图，并完成其中内容的整理、加工、萃取及创造。
如果这些抓手找到后，则可以具体再分解为不同的行动计划，并落实到相关的负责人，设定完成的时间节点以及匹配相关的资源。
这样，针对每一项知识管理策略，都可以对应好具体的知识管理抓手，并对用到具体的知识管理行动；同时与之前设定的知识管理愿景目标相互关联，从而形成一个知识管理战略规划金字塔。
需要说明的是，知识管理战略规划金字塔中，在愿景目标与策略抓手之间，往往还会匹配一个知识管理体系框架，用于承上启下，并能够统领策略抓手。
每家企业的知识管理体系框架，可以不尽相同。它既是企业对知识管理内涵外延的高度提炼，也是对知识管理理解及认识的一种外在表达。
△ 知识管理战略规划金字塔
如果再结合组织的绩效管理，无论采用平衡计分卡BSC体系，还是采用目标关键成果OKR体系，都可以把上面的行动计划变成部门、团队及个人绩效的承诺，纳入到公司的绩效评估机制，从而完成闭环。
总结
没有战术的战略，是成功的最慢路径。没有战略的战术，是失败之前的噪音。
我们经常说：不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。
知识管理，也同样如此。
《孙子兵法》里还说：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
真正会打胜仗的将领，其实在交战之前就已决出了胜负，至于交战如何，已经并不重要。
所以谋定而后动，方是上策。
作者寄语｜
我将以“经营知识，激发创新，唤醒智慧”为己任，秉承“知行合一”的理念，为企业提供专业的知识管理与创新相关服务，助力企业在新经济大潮之中，实现知识转型和创新升级。
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