任赜 亚联（天津）信息技术有限责任公司 知识官
我是一名来自东北边城的80 后，做为一名有理想有抱负的青年，7 年前放弃了家乡的舒适圈，来到祖国的心脏成为一名光荣的北漂。7 年来，途中经历风风雨雨，然而坚定、坚信、坚持着步步前行，从一名基层小兵成长为中坚骨干。随着祖国的日益强大繁荣，相信一定有更多精彩的人生值得期待。
目前我担任公司知识管理工作的主管领导。公司与今年年初启动组织机构调整与战略转型。其中知识管理作为公司战略转型中重要的组成部门，被公司高层关注并成立一级管理部门统筹管理体系和运营体系建设。
初来乍到
婷婷：在家乡的工作是？来京之后感觉如何？
任赜：因为我学的是会计，所以毕业后在一家小投资公司做证券管理。当时主要是做投资助理，整理文档，看看文案、了解投资标的、看看财务报告，收益核算。大概做了3年，自己和家里都觉得在这样下去没什么前途，始终觉应该到大城市里去闯一闯。
当时父母也非常支持，于是自己就毅然决然的离开了安逸的小环境，向祖国的小心脏出发。刚开始莫名的兴奋，之后是完全的陌生感，感觉从头起步，生活好艰难啊，哈哈。
婷婷：在北京初来乍到工作好找么？
任赜：说实话不容易，但我有个好兄弟，他介绍了一个机会给我。而且当时我把姿态放得比较低，以实习生的门槛进入到IT企业，因为IT刚好我熟，他也知道我的能力。
婷婷：毕业之后你不是一直从事财务相关工作么？为什么IT你会熟呢？
任赜：虽然我是会计系毕业的，毕业后也从事过财务相关的工作，但计算机是我从小到大的兴趣。之前因为一些原因没有继续，所以到北京了就想彻底的重新开始。
IT方面我比较熟，是因为我从小学就开始学计算机。算是赶上了一个好时代，第1是邓小平说计算机要从娃娃抓起，第2是我小时候所在的实验小学有特殊的政策。这样我从很小的时候就已经开始学习计算机，当时在市级、省级，甚至全国的竞赛里面都有一些名次，因此其实是有这个基础的，他推荐我，也是有底气的，不担心我在这个领域做不好。
不过在投入工作以后，以前的技术经验只是工作的助力，而在需要团体合作的IT系统工程建设领域，我仍然是一个小白。工作中应该用什么方法论，怎样设计系统框架，在团队中具体什么岗位承担怎样的具体工作，我是没有概念的。
好在前几年的工作也算有一点收入，所以我给自己压了一个非常低的门槛，就以实习生的身份进。在当时的环境他们刚好需要一个在业务方向上有一定基础的人，而我刚好对金融方面有些底子。
婷婷：你太有勇气，心态也好。
任赜：对就是心态好，虽然我面对的都是刚毕业的学生，虽然我有工作经验，但我把我的起点跟他拉平，然后我再去起，这样才能成功的混入到新的圈子中。
因为你在那个阶段里面，既然做了选择，有得必有失，如果你盯着你的工资的话，你可能进不了这样的一个单位里面去做相应的一些工作，可能也走不出后面的一些路，这种得失其实我觉得还好。
而且这也成就了另外一个我，让我掌握了跨越金融和科技两个领域的知识体系。虽然是从底层从实践中一步步爬起来，时间其实也不是很长，可能也就3-5年的功夫，一步步成长到现在。
结缘，知识管理
婷婷：最早接触知识管理是在什么时候？通过什么方式？
任赜：应该是通过《知识管理：为业务绩效赋能》这本书，一开始是我们总裁看了吴博翻译的这本书，觉得很好，但是他不知道该怎么应用。所以让我找吴博，并邀请吴博来帮助我们开展知识管理。（还记得我第一次见吴博，心里很紧张，“假模假样”地把公事谈完，最后拿这本书让吴博给我签个名。哈哈~ ）
婷婷：是什么原因让领导选择你来负责企业的知识管理工作呢？
任赜：因为我们是IT导向的公司，但对公司来说最核心的知识其实不是技术本身，金融领域的IT跟其他的领域里面不一样，金融是一个业务驱动型的科技行业，业务驱动意味着是什么？是业务压倒一切，不是IT驱动业务。
所以从我的过往经验和背景来讲的话，（可能）比较适合。而且对公司的所有组织架构和流程我都很清楚，因为做了1年的事业部管理，就是BU部门的负责人，所以各种各样的流程都很清楚，组织的、人的、业务的、技术的基本上都了解。
婷婷：哈哈，既然选择了这么优秀的你，对你一定有要求和愿景吧？
任赜：领导没有说你必须要怎么做，愿景是什么？我觉得企业家的眼光其实有时候他不一定是结构化，可能就是一个感觉，觉得这个领域里面将来可能存在机会，然后可以去尝试。或者过往的经历，因为我们接触的很多企业都在做知识管理。
IBM、惠普、SAP、埃森哲，我们接触的都是这些，而这些企业在知识管理这个领域里面做的东西已经显形，尤其像我们重点合作供应商SAP，他们知识库，包括问答社区的建设，你不用去担心使用他们的系统找不到答案，你只需要在他社区里面提问，他已经做到外化的显性，而不仅仅是组织内化，这个真的是在这个领域体系建设上的差距。
我们总裁刚好对这方面很了解，他有感觉。他觉得这个领域里面在中国是起步，我们当然就可以去尝试。
开展知识管理，先找切入点
婷婷：你认为企业在开展知识管理工作的时候应该先做什么？
任赜：我觉得一开始在公司做，要先找到方法论，知识管理使用经典的PDCA方法论是比较成熟的，但是知识应用的场景各家都不一样。举个简单的例子，吴博在知识管理研修班课上讲的几个案例，腾讯的、百度的、网易的、华为的，你看他们的知识管理，在应用上每一家的主题和切入点都不一样。
我说的这种切入点不是知识管理本身，而是因为知识管理是跟所有领域合作的，所有领域都需要支持，但是它核心切入的业务领域是不一样的。找到那个启动的切入点就变得尤为关键，同时需要平衡预算投入以及短周期和长周期的预期成果。
婷婷：那你觉得应该怎么去找这个切入点？
任赜：需要关注几点，知识管理在企业组织中的定位？一把手的态度？你自己所能争取到的预算以及合作者都有哪些？你对知识管理的工具和方法的理解程度？哪些东西能帮助你的企业达成短期的愿景？最后就是不要在太长的周期内制定行动工作的成果。因为公司管理落实到工作层面，仍然是工作本身是要有成果的。所以这个周期最好是跟你的直接领导商量。
只要他能决策你的预算就够了，但是如果他连自己的预算都决策不了，那就算了，这个事情真的很难做，所以成本部门一开始做知识管理，能做成利润中心，不存在的。切入点很重要，我觉得这次最大的收获，就是网易游戏知识管理负责人所说，“找对切入点”！
婷婷：那你们找到合适的切入点了么？
任赜：我们已经有了一个切入点，我们是个项目型外包型的公司不是研发性，所以经营模式上大体上会与华为相似，但是会融合一部分类似网易游戏这样得互联网特性，这是我们的切入方向，但最后一点我们本身擅长的领域金融，我们会尝试自己做一套财务评估模型，与吴博的知识管理成熟度模型搭配，衡量企业投入这个领域产生的价值！
婷婷：选好切入点，对知识管理在企业中能持续生存很重要。
任赜：是的生存很重要，而且你要找到一些契机证明价值。有个现实的问题，知识管理很容易被其他业务部门吞并，说明大家对知识管理能在企业贡献的价值难以达成共识，这就需要高层的信任和坚持，以及推进部门的执行力。不过我个人觉得国内企业家对这个领域的认知还很陌生。
国内的商业环境决定企业喜欢吃快餐，对研发和创新的真正的支持力度，国内只有部分顶尖企业能坚持下来。如果不是iso质量认证上面有知识管理相关要求，知识管理体系建设被提上这种日程的机会都很难获得，这个驱动力就变得非常的微弱。
婷婷：之前我也问过一些企业的人，为什么你们做什么都追求那么快？他们说因为你如果不快的话就会死掉。
任赜：因为中国的复制力就快。红点设计大奖，一个研发的衣帽架，几个月之内下架了，它为什么比别人卖得贵？是它的质量应比别人好吗？不一定。但是它的研发成本永远回不来。
中国对于知识产权的保护这方面比较弱，做不起来。就国家政策引导非常重要，这是环境因素中很重要的因素，但是这一点在今年真的可能要爆发。是因为美中关系的恶化，华为被打击这个事件，所有企业都遇到一个问题，没有创新就可能瞬间猝死。
婷婷：所以很多的企业开始做知识创新。
任赜：要做知识创新，就要从知识管理做起。但是在管理体系建设方面很多领域的建设过程可以参考，方法论是通的，以往建设过程留下的东西，比如经验教训，组织过程资产也是通的，借鉴与过往职能运营体系建设的经验建设知识管理体系，是有利的。
现在做的，未来想做的
婷婷：对于你们企业知识管理都做了哪些工作？目前在哪个阶段了？
任赜：去年我们在制度建设层面已经基本完成了，战略要先从制度和流程做起，并通过管理委员会的审核，各部门达成一致，我们要做。那么下一步各部门都在问，你们能做什么？
我们在找场景，全公司的调研之后找切入点，然后看我们当下所掌握的一些知识管理工具如何运用。在参与的知识管理「四季」研修班的课程内容，很多东西也跟我们下一步要做工相关，哪些工具适用于哪些场景，该怎么用，按照制度的要求整理个办法出来。很简单，而且这个工作时间会持续很长。一个场景的应用，少说也得半年时间的逐一推广。得慢慢来，还是要避免知识管理工作过于简单粗暴（花钱），或者是过于高大飘渺（只有计划，没有行动），不接地气。
婷婷：那你怎么去衡量这个度呢？
任赜：如果从管理角度来看很简单，还是看每个财年预算与工作内容的匹配程度。因为预算总是有限的，我只能规定的范围内去做，因为管理人员通常不会先看的事情本身，而是我能有多大的空间做这件事，然后再去讨论事情我该怎么做。
但是我相信很多公司的决策层都会有这个认知，没有空间是没法做事情的。
婷婷：现在你的知识管理工作的占比是多少？主要有哪些工作？
任赜：现在是刚起步大概10%。为什么会这样？这比例是有考量的。从总裁或领导这个层面，他希望知识管理尽快的在公司显性，也就是说让他知道管理是什么，该怎么做，但是越了解知识管理越明白其中的明显，吴博说的二八开失败比例说明什么呢？
第1个知识管理对其他工作领域的交集很多，很可能是干扰它，而不是帮助他，对于大多数情况来讲会让你开展工作先产生矛盾，所以这个时候其实知识管理的切入点就很重要了。
第2点我们的定位比较高， 直接总战略层面考虑知识管理体系建设，但是没有任何这个领域的实践经验，需要找一个方面做试点，找到一个合适的场景去做，然后逐步推广到全公司都要参与，所以我需要很谨慎地去审视开展这项工作对公司各部门的影响，以及各部门成本投入的问题。
所以在高管会上我需要一直为相关工作的开展游说，促成每个小的短期共识达成，一定要这么做，这个时候其实为了避免知识管理工作给公司带来更大的困难和挑战，所以在一开始在这个领域我的工作节奏是相对慢的，我是希望把切入点做扎实。所以说前面的工作占比必然不多，直到我找到合适方式，这也是我为什么会经常参加游学，要找到切入点，这次在网易游戏学习的切入方法其实蛮好，他们给了我有很多启发。
婷婷：那有什么计划？
任赜：目前在做一个比较大规模的一个新系统建设工作。如果这个做得很成功，刚好就可以跨领域把它做到知识管理体系的建设上。
因为制度已经下来了，场景的切入点大概也有思路，所以明年就是推广，找试点，然后尝试建模。建模工作不是一时能做清楚，这个东西需要相对长周期的规划。像网易相关工作开展了7年以上，三年一个周期，我们今年才算是半年，而且还在启动阶段。明年开始做试点运营，至少1~2年内体系逐渐成熟，再去看下一步怎么做，大致是这样一个计划。
婷婷：刚开始对知识管理的感受是什么样的？
任赜：新世界。一个新的领域，而且大有可为。我还是说的那个东西，我们虽然可能现在是以工具的方式引入，但是如果这个领域能够形成一个新的行业，是很有发展前景的。
婷婷：现在有什么变化么？
任赜：我认为不叫变化，应该是认知的完善，我一开始不了解，现在逐步完善到我开始有一些思考怎么去做的，完善契机是成都那次工业数据标准化大会，那是一个里程碑。
在那次会议上我参与了国家标准的评审，作为企业方的代表，感触很深。我觉得方法本身没有什么可质疑的。但是我疑惑的是知识管理在现在当下的环境，应该把它视为一种什么样的事业？视为工具比较简单，但是视为事业和行业意味着知识管理要显现出有价值的载体，他才能成为事业和行业。
婷婷：刚才提到你们要做财务模型，那这个价值该怎么来衡量？
任赜：这个只是一个粗浅的想法，还谈不上到该怎么做的阶段。在我们当下的生存环境，包括获取知识，都与经济基础有很大关系，直白说读书要花钱，需要找到一些知识管理的理论的方法和应用的场景，然后把它的价值能够用财务指标的方式衡量出来，我觉得这是个命题。
婷婷：现在有什么想法吗？
任赜：一步步在做，我现在了解管理方法论怎么做，或者在公司里面怎么用做切入点。因为这个命题对公司来讲，因为我们是金融系出身的，所以对财务管理的认识就比较深刻了。
所以我希望把我们擅长领域的体验和能力应用在知识管理领域来，刚好对整个公司来讲都有这样的能力去做，领导也支持，是一个很好的契机。挑战未知是挺有意思的，然后跟我们的领域可以有交集的地方，找到了具体的一个场景，我们就尝试一下。就是这种感觉！
婷婷：你对新的知识管理从业者（准备做知识管理的公司）有什么建议？
任赜：推荐你们的书！有很多东西你就要学大师的，为什么会找吴博咨询？为什么会看书？这就是巨人的肩膀。前人已经把很多的经验给你趟完了，你还要再去趟一遍，不是不可以，也有可能造就另外一个圣人出来。但我觉得当下这个社会没有做圣人的环境，不管是对于效率的要求，社会环境变化的要求，以及生活压力的要求。
因为古代的圣人真的很闲，坐一个船都三个月才能到一个很短的距离，而现在你要是从一个地方几百公里到另外一个地方，可能一个小时就够了，对吧？成圣需要代价的。当时的代价是可以的，现在不存在，所以我认为最好的方式就是先借鉴，再去创造。
另外切入点的真的很重要。我对知识管理的一个直观的感受，就是知识管理体系如果想做好，很宏大，因为知识就是很宏大，所有的东西都跟知识管理有关系。所以在太平洋那么大一个海洋面积抓到一个点切入，我们把水流动好，不要一开始就挑战太平洋，先去做输入太平洋的一个支流，或者是支流上的一个分支，先把它做好。
个人知识管理
婷婷：你使用的最有效的学习途径和方法是？
任赜：不限形式，这个其实没有必要太给自己定一个条条框框，方法是一个固化得过程，但是输入和输出你没有必要固定是说我必须要这个输出什么，那个输出什么，只要在过程中能让自己掌握，那就是好方法。
婷婷：那对你来说最高效的学习方法是什么？
任赜：学习一个内容，并且马上去实践。你没有应用场景，就不要盲目学习。我不认为填鸭式的教育会对你的工作和生活有任何的帮助。比如我个人爱好是做菜，那是因为我经常做，但如果我只是看专业书从来没有实践过，我做的菜不会有人吃。
这跟艾宾浩斯记忆曲线也有关系，因为实践就是学习的过程。把知识跟经验分开，知识就是描述你所做的那些事情，工具和方法，而经验其实就是应用知识得到了体会，这个其实细分来讲是完全两个不同的概念，但是它们都属于学习的过程，你不能只讲理论，也不能只讲方法，而是两条结合。
我觉得效率会有最好的一个方式，至于它来源是视频还是其他什么的都可以了。只要能教会你就行。
婷婷：现在的互联网资讯内容非常丰富，而且很多微信群会有资料推送，像什么模板之类的，你认为收集这些内容有用么？
任赜：分情况，在一开始收集的时候要有目的。我当时的收集方法很简单，我们公司特性是以项目来决定，所以我一定要标记这个项目的名称跟它主要工作的内容是什么。我在找知识的时候，其实都是以项目维度去找，因为我是用目录结构去做的，但反过来讲，我们做知识管理，没有多维标签，当我横向查找的时候，例如想从设计领域抓，或者想从需求抓很困难，我得一个一个去找。
不过对我来讲，其实项目还是比较重要的，所以我先从项目方式引导一下，然后再回想一下哪个项目可能做的最好，就是从哪个里面找标杆的东西拿出来借鉴。
婷婷：那是因为你经历过那些项目，所以你都知道？
任赜：通过访谈的方式，很多没有经历过，我的文档里面，我做过的项目比例只占文档的不到三成，七成的项目是别人的经验，其实刚好契合知识管理，你最重要的一个积累，就积累并不是一定是你自己的，有可能是前人，但是你需要有一个比较合理的方法把它管理起来，这样你才能用。
婷婷：所以知识的来源也很重要，对吧？如果大家群发的那些东西其实并没有用。
任赜：非常重要，要先找你的应用场景，我刚提到我的用户场景里面工作最重的部分就项目，项目的知识的收割，其实在早期对我的帮助很大。当然不是很科学的方法，我们称之为“挖土豆”。
其实“挖土豆”也是有故事的，因为我们当时是做需求出身，做业务出身就需要收集文档。我们那个时候有一个入职离职群，同事之间互相调侃，你入职了来这些东西给你看，然后你要离职是吧？有什么好东西拿出来我们分享分享。我们称之为土豆。土豆其实也是知识，是你隐藏在原本工作中的一些经验跟方法，还有组织过程中资产的文档，还有你个人的资产，那我们就不客气地回收起来了。
婷婷：那你用到的比例是多少？
任赜：每个项目在新开始的时候都会事先去找一遍，模板、流程、设计、规范，这些东西前面都有。只要你一开始理论支撑是有的，而且你把这东西有效地整理起来，你自己用的很好，你传给别人的时候，那只是他会不会用的问题，大多数情况下它是有用的。
婷婷：你个人知识管理方面是怎么做的，例如你电脑中的文件？
任赜：职能性的工作跟项目工作会分开。然后还有两个文件夹，一类是自己个人的所有资料，跟家庭跟工作无关的一个文件夹，还有一个非工作的学习，我的理解是跟工作领域不相关的学习，杂七杂八的各种各样的我觉得好的我都存一份，有我都可能只看过一遍，不看，然后哪天可能突然想起来，我可能再去找一找，但就通过文档名称跟标记去找，能找得到。
婷婷：这样不是会很占空间么？
任赜：我电脑空间很大，笑~。我有台式机，算上移动硬盘的话，大概有接近10T。我很少删东西。重要的东西都会留有备份。
有时候还想再看，这算是个人爱好吧，我以前小时候爱看上下五千年，那本书我看了可能5遍还是6遍。
北漂，这几年
婷婷：北漂这几年你觉得做的最成功的一件事情是？
任赜：应该还是2014-2015年的一个大项目的成功上线吧，对我而言那是一段特殊的成长经历。
婷婷：比如？
任赜：那是一个有进30个项目的系统集成工作，期间内不停的沟通打电话。当时我们有个小组，有一个很高级的专家，有28年工作的经验，他带领我们做了一整套方案，但因为他还要负责别的工作，不能监督和执行。
所以他把所有的执行工作全部交给我，并且相信我能把它做好。可能一般人都吓死了，你想要对接三十几个项目儿，天天跟他们玩命pk。而我当时就是一种无所谓，跟胆量也有关系，我觉得行不行，咱先试试看。
如果我做错了，不用你说，我的导师会质疑我，他教的我，所以他相信我能做，那我为什么不试试？所以在那个时期的执行工作从0起步到最后上线成功，我扮演了一个很重要的角色，作为项目的核心推动者，很多工作都是围绕着我们做，这是很大的压力。
最后成功推动这个30多套系统的整体上线，我们的工作就在主流程的关键路径上，做完之后相领导委员会汇报，告诉他们工作OK，Over，可以进入下一个阶段。
我觉得当时的我很幸运，能站在这个位置上推动并见证这一切，是个机遇。而且我抓住了那个机遇，大概是这样。
婷婷：那在这个过程中你觉得最大的难题是什么？
任赜：其实我认为那个时候最难问题是沟通。配合执行方案的人往往不懂得该怎么做，制定方案的人才是内行，你没法让外行的人，跟你讨论方法。我们做的这个领域懂的人并不多，所以反而不是技术上的问题，而是沟通的问题，得让所有的人按照设计得规则，按照你的方式去做事情。
沟通其实多看看演讲的艺术、奇葩说、主持人大会。这个是可以练的，我就不举那些什么嘴里头含石子，练口才那些人了，那已经是名人了。没有什么不会被克服的，只是你有没有毅力和恒心，还有为此投入。
婷婷：最后总结一下这七年的北漂生活吧？
任赜：很充实，有得有失。大体上自己的一些预期，至少都达到了。认识了了很多同事、朋友、兄弟、大哥大姐，互相帮助一步一步走到现在。在某些方面上，我们总裁对我帮助很大，他走出来了，他也是技术出身的人，转变成了一个企业管理者，他走出这一步，而他是我事业路上的一盏明灯。
婷婷：哈哈，好的领导在职场真的很重要。非常感谢你的分享~
公司介绍
亚联（天津）信息技术有限责任公司由亚洲金融合作联盟(AFCA)发起成立的信息科技专业服务机构。遵循联盟“抱团发展、创造多赢，共同超越”的宗旨，秉承“科技改变生活”的理念，立足金融行业，运用国际化的管理运营模式，融合多样创新型的IT技术，为联盟内外金融机构提供覆盖应用系统、IT基础设施且贯穿规划、建设、运营及移交的端到端的优秀信息技术服务。致力于成为金融行业最可信赖的IT服务提供商以及合作伙伴共同创造价值的最佳平台。
亚联作为IT信息综合服务商，现已具备产品整合、项目规划、产品创新、交付实施等全方位服务实施能力。自2013年成立以来，与民生银行、包商银行、张家口银行等国内多家银行建立合作关系，并与IBM、思科等多家产品、服务提供商以及系统实施服务提供商等搭建起广阔的发展平台。
匠心耕耘 不见浮华 只为初心
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