张冬*：各位伙伴我在阅读《知识+实践的秘密1》“中国知识管理实践模式”章节时，在六大模型—员工成长导向的知识管理（HokM）时，遇到一个问题，若都是聚焦于员工的学习与成长这个目标，培训与知识管理的边界是什么？
背景：实际工作场景是，培训中心聚焦于新员工培养，基于新员工的任职资格，梳理学习地图；知识管理部门也聚焦于新员工的知识管理，在工作中出现了交叠。
王雁*：个人认为新员工的培训内容，本身就是企业的显性知识的传递；所以这里涉及到的知识管理，应该只有输出。
但是，对于培训结束后的反馈，尤其可以根据对培训内容的反馈，通过知识管理范畴进行企业显性知识的更新，从而实现企业知识的迭代，这是培训和知识管理的区别。
换句话说： 培训是知识的单向输出，反馈仅仅局限于培训本身，包括形式、内容等；而知识管理则是双向的。
高山*：培训中心培训的是企业规章制度，比如财务报销，请假，社保等通用的，知识管理部门则是业务上的。大部分企业没有知识管理部门所以让培训中心兼管的情况多。
王鹏*：其实，培训和知识管理，这两者区别还是非常大的。对于现在企业内部管理来看，其实你这个问题的真正矛盾点是：组织学习与知识管理的边界是什么。而现在企业中，确实有不少企业存在组织学习和知识管理边界不清，职责混淆的现象。大多数企业，培训和知识管理的职责都是比较清晰的，两者有明确的界限，既有相互分离的地方，也有合作之处。
张冬*：内容输送方式以及生产方式上说，确实如此，培训更多的是这个岗位他需要具备什么，而知识管理更多的是考虑，这个岗位的这个人，他如果达到任职标准，他的诉求是什么？而您刚刚讲的这一条，对于内容的反馈，是涉及知识的创新了是吗？知识不是一成不变的，是在反馈当中迭代的。
您说的知识管理更多的是业务上的，是指经验知识的萃取和传播吗？我们新员工产品经理培养，有一个到业务岗位后，会要去种植基地、工厂、市场参观学习，可是到底看什么、学什么，其实是没有标准的。感谢您的启发。
我们可能是那不凑巧的少数企业，所以大多数企业在合作与分离部分，是如何划分呢？愿听您的分享。
王鹏*：知识管理在学习层面，目的是员工成长，一般会和企业业务方向、员工发展方向和员工成长路径挂钩，进行知识的支撑，再到员工经验和工作过程的沉淀，从而实现从知识程度进行的管理、运营，目的是提升企业整体知识传承，提升员工知识存量，提高知识利用率等方面。
组织学习，也有为了实现企业发展目标和个人目标，提高核心竞争力而进行知识层面的学习、提升，会去构建知识体系，补充知识技能，组织运用员工所掌握的知识和技能，从而提升组织效能。
因此，知识管理和组织学习之间的交叉和模糊之处比较多。
培训管理这方面，职责就明确的多了，一般是以人力资源作为入口，围绕员工的入职、业务通用技能、提升和发展、转岗、管理提升等角度进行技能培训，目的是让员工适应某一工作场景或匹配某工作岗位所作的活动。这里面涉及到知识支撑、知识沉淀和经验转换的部分较少，并且目标明确，就是工作岗位和工作场景转变等几个较单一的工作目标，在员工发展路径中突出的仅是技能的匹配。
张艳*：知识管理其实是一个有效的工具，不同部门岗位都可以运用。如果作为三个业务部门的划分，我的个人理解是：
1. 人力资源更注重的一些通用的基础性的任职或岗位需求（HR很难理解具体的业务场景工作，人力资源的目标是让这个人满足这个岗位的基本任职要求）；
2. 组织学习更注重公司整体发展层面、交叉业务领域的普遍学习需求（比如通过学习公司不同部门的业务工作开展的流程和逻辑，提升相互之间的配合度，目标是整体效能的提升）；
3. 知识管理更注重具体岗位具体业务领域的学习需求（必须基于具体的业务工作和业务目标去开展，目标是具体的业务工作开展能够精益求精、越做做好）。
Andy：培训是动词，知识是名词，这也算关键区别吧？培训是知识生命周期的环节之一，目的是实现知识共享。知识鉴别，创造，获取，存储，共享，应用，是一个闭环，培训是环节之一。我们这边培训分三块，领导力，通用力，专业力。我感觉是很多职能有重叠，同时各有侧重。具体边界怎么划分，可能还要看领导想法，我理解培训侧重知识传递和共享。
张鹏*：培训也要鉴别生产知识啊，开发课程，经验萃取，共创，案例库。
张冬*：这部分已经是培训往知识管理发展了。