大家是如何将KM融入公司管理体系的？
王鹏*：我一开始做知识管理，更多是从偏执行层面去做，后来带团队将知识管理纳入整个企业的管理体系，就有了不同的认识。以我现在的一些认知来说，我把知识管理分为三个层面，一个是我们有制度，让制度要求其他人怎么去做，这个偏向于知识管理的推广和执行层面。
第二个，知识管理它并不是一个独立的孤岛，它更多的是跟其他业务进行打通，但这种打通并不是执行层面的打通，而是从一种管理层面的融入。比如知识管理跟人力合作，他们会产生什么样的火花？或者能产出什么更有价值的东西？例如人力资源在招聘的时候，会有专门的话术，那在知识管理的加持或帮助下，我们就会有一些具体知识点考核，在这个方面的进行整合之后，会让人力从招聘，到入职，再到整个培养过程，节约了很多的时间，也提高了效率。
这看起来也是执行层面。所以我们会在上一层再加一些要求，比如招聘，原本100个简历会选择几个进行面试，有多少是合格的？在结合知识管理后，由知识管理给你推荐了人才的人员知识地图，或者人员的知识分布，或者人员的一些知识点之后，会得到哪些提升等。我会提前跟人力资源的管理人员沟通好，加入这些数据化的东西，从而让我了解到在哪些地方提高了他们的生产效率，或者说提升了一些知识附加值。其他业务部门也有这样的知识融合，我们内部把这个过程叫做知识与管理的整合。
第三种就是更高一层，要跟一些企业战略进行整合，在上一家公司，我们已经把知识管理加入到相应的战略里边了。在这个战略里，会把知识管理作为内部最关键的一环，也就是所有高层，必须有统一的知识管理认知，公司会给自己的知识进行定义，也就是企业会有自己知识的定义和知识管理的定义。各个部门的总监都有一个具体的考核，这考核指标是有量化的，也有一些感性化的，会给到这些部门总监，让他们在自己部门的管控范围，也可以发挥自己的一些特长。
在我的经验里，我认为知识管理融入管理的方式有以上这三种。
海宝*：关于知识管理融入企业管理体系，我理解第一点是知识管理体系本来就应该是企业管理体系的一部分。第二点我们的企业会有各种体系，包括三合一，包括人力下面的一些体系，战略方面的体系等等，那我们要纳入进去，让这些体系里都能体现知识管理。这样会实现知识管理的持续性，重视度方面将会有很大的提升。
从我自己待过的企业里，无论是在人力，在质量，在设备研发的各体系里面，都会提到知识管理。去年我们公司在评全国质量奖，知识管理就作为评选的其中一部分，会需要准备材料去撰写相关的内容，尤其是对规模比较大的企业，当你在各种体系中都提到知识管理，他们就会认识到知识管理的重要性，就会很容易，也不用自己再去宣传了，而且如果他们不知道该怎么做的时候，就会主动来求助到知识管理部门。
如何去判断知识管理是否融入到了企业管理体系里面呢？我觉得有几个点可以分享：
从组织上，一个大型的集团型企业，无论是事业部，事业群，还是职能体系，在每个体系下面都要有一些专职的知识管理人员。我的上一家公司是研发部门主导全集团的知识管理，而且全集团都在做知识管理，同时会有专职的知识管理科，然后IT部也有知识管理与培训部。为什么在刚开始做就有如此高的一个配置规模，这是初期规划的时候，包括外部咨询，以及我们的各种调研，了解到要把知识管理作为其中的一个战略，那相应的组织体系必须要高配置，所以当时定的规模比较大。
在我现在的公司，刚开始做的时候职能不够，各事业部只有兼职的知识管理人员，当我们知识管理在总部战略企划部，作为下面的一个模块后，我们开始有了专职人员做知识管理。
在管理制度和流程方面，企业要有整体的知识管理制度，然后各业务各职能和领域，可以根据集团整体的知识管理制度和流程，把知识管理纳入到自己部门的管理制度或流程里面。不一定他们的部门要出知识管理制度，但在他们的部门中，各种制度要求和流程里面要体现知识管理的要求。例如我们某部门，他们的制度流程里面会提到在什么类的项目在完成，多少天之内要形成总结，以及相关的文件要共享到什么地方等。
从管理文化中：第一就是知识管理的价值宣传能够纳入到企业内宣团队的业务范畴。一个大企业都有自己的文化宣传部门，他们往往是结合本年重点工作战略来制定自己的宣传计划。这一块我们其实会把复盘文化纳入到企业内宣的一个业务范畴，我们经常会看到他们从各个事业部挖掘一些复盘对业务起到价值的线索，然后做成材料来进行宣传。
第二企业内有持续的知识管理，助力业务发展的文化宣传。那这块儿就类似于我们会挖掘出一些优秀的知识管理案例进行推广，我们去年通过知识管理的方式，帮助他总结出十大业务案例，并形成集团的经典案例，然后在内部进行推广。
我们会组织大范围的分享会，像我们现在做的优秀社区的经验分享会，我们一个月组织一次，会有1~2位社区运营人员，去分享自己怎么用社区这个工具，去结合自己的业务，承接自己业部门的一个核心工作。然后邀请他们分享的时候，我们会帮他们萃取经验，同时会把他分享的事情抄送到他们的集团领导，因为抄送的时候会帮他们总结出社区对业务层的价值，进一步来提升领导对他们这个事情的关注度。
从绩效考核和激励措施方面，我觉得对于跟知识高度相关的一些岗位，需要把知识贡献作为一个约束条件。我在上一家公司的时候，我们把FA报告，一些专利，还有相关的文件，作为职级晋升的一个条件。在现在的公司，我们的PM团队，有一个很好的实践，就是把项目管理分成了ABCD四个层级，不同人员晋升的时候，他要达到一个什么样的层级，这块儿可能会在企业内部形成知识管理的一个ABCD层级，作为他们晋升的一个条件。
对于知识贡献奖，如果纳入到了集团的核心奖项，能在集团的领导参与的年会，把这种奖项拿来颁布，是融入公司的一个非常有效的措施。我们也在努力中，我们已经在奖金方面提高了很多，下一步我们要跟总裁办去谈，把这个奖项纳入年会中。
第三点将知识管理要求加入到部门的日常管理要求中。这一点它依托于公司的整体知识管理制度，能够制定他们部门的知识管理要求，纳入到他自己的制度中，或单独设置一个部门的知识管理制度，那它的考核激励，不一定要依托于整体公司要求，他可以把重点事项纳入他部门自己的一个管理设想中。像我们有些部门会把案例撰写的数量，知识平台的积分，社区互动的积分，原创内容数量的一些要求纳入到部门的一个日常管理中，作为一个价值评估，一个部门一个月度的工作考核项。
从去年底开始，我们做了一项工作，觉得还是比较有效的，就是帮助某个事业部，通过研讨会的形式找他们的业务痛点，再从全国范围内去筛选，看哪些城市哪些区域在这些方面做的好，我们牵头带我们去萃取相关的经验，然后再应用到这个事业部。我们主要会做萃取，转训，帮他们制定改善计划以及后面考核这个标准的应用结果。目前来看，整体的业绩达成已经比去年好很多，这是可以作为知识管理应用到业务中，并且能够起到价值的好案例。
师晨*：知识管理成为公司的管理体系，我认为首先知识管理要能自成体系运作起来，另外知识管理体系也要融入其他的管理体系。比如说我们的产品研发管理体系，实施项目的项目管理体系，还有人力资源管理的职业任职资格体系，包括绩效考核的管理体系等。让知识管理体系，成为达成他们目标的一个重要因素。例如人力资源任职资格体系，对于专家或高级人员晋升会有一些知识贡献的要求。在绩效考核里边对组织的绩效，对个人的绩效，都会有一些知识贡献方面的绩效，这是从体系里边去讲的。
那如何让我们的知识管理自成一个体系？首先CEO老板要重视，他把知识管理作为公司年度战略任务来做。像我们有五大任务，其中有一个任务是提能力，知识管理就是其中重要的一项，知识管理是提能力这个目标实现的一个重要支撑和抓手。第二是要有部门的建设。现在我们总部的三大事业群都有承担知识管理任务的部门，各种赋能部门在承担知识管理相应的内容。第三就是知识管理的专职部门体系的建设。这个体系的运营，会从一些制度方面去做。
首先把知识管理体系跑起来之后再去写制度，制度是对之前我们做知识管理的经验和一些方法最佳实践的一个落地的承载，而不是说是制度写到前面去，写到前面去也行，那就是需要一些专家的介入，把外部的一些最佳实践引进来，然后按照制度去跑，总而言之两个是相辅相成的。那么如何开展知识管理制度的建设？我们是从以下几个方面入手：
落地，如何写明白我要支撑哪块儿战略？
如何去搭建知识组织和团队？你是专职组织还是虚拟组织，像我们就是专职组织和虚拟组织相结合。
落实组织和团队之后，要制定他们的职责和工作，工作目标是什么？
制定整个知识管理的流程，包括目标、结果、平台搭建的相应内容。
如何确保制度的执行，需要通过组织考核，个人考核，一些认证的相关的要求，还有一些知识报告的相关要求，还有文化去牵引整个知识管理结果的推进。
搭建知识管理结果，如何推进结果和收益的相应的反馈？需要把这些事情同步到其他的体系里边去，比如项目结项之后，萃取这个项目交付成果；产品研发完成之后，提供产品的相关知识和产品价值相关的知识，这是从其他体系输入，然后另外一个输出到其他体系，你们产生的这些知识，对你们的业务推进的变化？这些知识被复用了多少？使用多少？都是被哪些人使用的？
最后还有就是哪些组织建的比较好，在我们知识管理里边有些荣耀，有一些奖励，做相应的鼓励。
这是我们如何把知识管理体系融入到公司管理的过程分享。