如何筛选知识管理试点部门？
海宝*：我因为做的时间比较长，项目也做的比较多，也有一些思考，也栽过很多坑，基于本期知识管理试点的话题，我从以下几个方面进行分享：
1、试点项目范围
我们今天说的试点项目，到底试点哪些类型的项目呢？这块儿实际上核心是知识管理到底能解决哪些业务问题，我是从这五个维度去归类的：
首先是知识识别。例如某个领域缺乏成体系的知识，希望围绕这个主题进行知识体系建设。还有可能是专家资源没有得到很好的利用，在上一家单位，我们领导就表达过我们这么多的专家，尤其是花了非常高的薪水，从韩国挖来的专家，台湾挖来的专家，都没有得到很好的利用，一些其他分公司研发部门遇到的问题，可能求助不到他。
第二块知识萃取。就是说公司几十年的发展，有大量的经验教训，但是没有很好的沉淀和管理起来；然后还有知识在专家脑子里，没有沉淀下来。
第三块知识存储方面，知识都存在个人电脑上，人离职了，他手上的资料基本上都不好找，没有很好的管理。
第四块知识应用。知识存储起来了，但是应用不好。很多企业都是先进行知识梳理，知识资产管理，但是梳理起来了，发现没人看，这是非常普遍的现象。很多领导很关心的是你让我存，我们可以存，但是存起来怎么应用，是他们问到的第一个问题。
第五块知识分享。各个组织之间经验不能得到很好的传递，像A工厂的经验不能传递到B工厂，华东大区的经验不能传到这个华北大区，这是一些典型的痛点，他们也希望够通过这些痛点去解决。我通常会以这些痛点作为一个试点项目。
2、按照项目发起情况决定试点寻找方法
第一种自上而下，例如某些知识管理项目，可能是这个集团领导去参加了EMBA，里面提到了知识管理理念，然后他希望我们企业也要搞知识管理，接着就成立了知识管理项目，要建系统，要做试点。不管这个事情逻辑对不对，但是我们推起来就非常容易。因为自上而下，领导会给予一些指示，可以先在研发试点或在哪个部门试点等等，那我们就可以直接跟一把手进行沟通对接就可以了。
还有自下而上的这种项目，就是领导说要做知识管理，让我们自己去想，到底可以从哪些地方做？我们要到处去挖试点。这种情况我自己梳理了五个步骤：
第一，识别本企业大家公认的重点部门或领域。一定要把这个企业内重点的部门识别出来，围绕他们去挖掘痛点，最好就是团队内有一位有人脉，并且是中层以上的领导，对各部门的情况非常了解，在这个企业里面，起码有三到五年，或者说他的交际能力和沟通能力很强的话，工作一两年可能也能建立很强的人脉。这样的领导会对于整个试点的寻找是非常的有帮助的。
第二，分析部门或领域特征，准备常见的知识管理问题，解决解决思路和成功案。这是为第三步做准备，确定了这些领域，你要进行访谈，去准备内容，因为不能上来你就去问人家你有什么痛点，我想给你解决什么问题，这样是对接不上的。所以说最好先准备一些知识管理常见的问题。例如研发这个领域，你要去跟他访谈，他那边常见的问题是什么。如果你不知道，那你可以跟行业内其他同事，其他朋友去聊一下，去获取一些解决思路和案例，把它准备好形成材料。通过各种关系去跟这些部门的同事或领导进行访谈，并且建立这些部门的痛点库。这里面包含了知识管理的价值案例，先给他讲，然后我们再收集他们的诉求，形成我们的痛点库，这就是咱们知识管理团队或知识管理部门的一项重要的知识资产。
第四，就是根据这个痛点进行排序。筛选出那些紧迫，价值性又大，领导又关注，有复制价值，又有复制需求的（从A工厂复制到B工厂），而且做完了之后容易评估价值的单位，综合这几点去选择咱们的试点单位。
第五，就是准备方案。因为是自下而上，所以我们要对部门的一把手进行汇报，最终取得一把手的支持。
3、试点项目的排名参考维度（参考《知识管理：为业务绩效赋能》）
如果项目成功了，我们能衡量价值并因此证明这次试点“起作用了”吗？
在潜在的试点区内，有没有管理层对KM的有力支持？
如果我们创造、采集或分享知识，是不是只针对试点团队，其他跨业务人员能用它吗？允许我们利用结果传播好处吗？
在试点中学到的知识可以用来在组织中扩大KM吗？
在要求的时间内，以现有的资源（资金、人员、KM支持等）成功完成试点的概率高吗？
4、如何让大家主动来找你做试点
第一设定知识管理试点项目相关的奖项，不管这个叫试点奖还是什么奖，要让他们以项目的形式去推动知识管理工作，那他就要想我到底什么事可以成立项目推动知识管理，他就会跟你去讨论，从咱这儿获取到一些思路之后，跟部门领导汇报。
第二就是不断在内部宣传知识管理试点计划、价值和成功案例。如果你还没有内部成功案例，就拿外部的成功案例来说，并且把自己想在企业内部做什么规划，去跟各部门和领导不断的讲。
第三邀请外部专家给中高层领导去提升知识管理认知。这个就是外来的和尚好念经，可能领导们觉得内部的人好像不是很专业，他不一定愿意听你的，但外部专家可能他更愿意听。
5、如何做出成功的试点项目
对于如何做出成功的试点项目，我有一些浅见。
第一有明显的评价指标，并且能够证明是KM导致的指标变化。这个当然是很理想的了，但是很多时候大家并不能够很好的去证明，因为有的项目，它的影响因素很多，你不能很好的证明是知识促成了这个事儿做的更好。
第二就是价值短期不明显，但是试点部门一把手高度认可。有些部门，像我们的质量、审计，还有采购，工程等部门领导对知识管理认识很深刻，甚至我们做一些项目的时候，会请他们去分享，他们的分享思路非常的清晰，很深刻，就说这些领导你只要去做知识管理工作，他就会认为这个事情很有价值。所以说你也不用太在乎那些指标。
第三就是部门能从项目中取得其他收益。就像我刚才说的，我们领导跟事业部的领导去说，我们想有点创新的事情可以做。那他可能并不在乎你这个知识管理工作取得多大的价值，但是能拿这个项目去说事儿，能跟他的事业部领导跟集团领导去说事儿，说我们今年创新性地用知识管理的思路去解决什么问题，那你这个项目其实从一开始双方都已经达成共识了，你也很难失败，你很难被他们认为是失败的，这是我自己的一个认识。
6、试点挑选的常见问题
今年我们可能打算要做知识资产梳理，我们要做认知岗位知识地图等，但是在我们调研的时候用户提出了C。C的需求很紧迫，成功概率也大，那我们做不做呢？我的建议如果说A和B没有很好的试点项目的话，你可以把C也拉进来，可能比较忙，但是C成功的概率很大。C成功了，你取得了部门领导的支持，那将来他会向你提出更多的试点项目。就像刚才我说这个项目，我们取得事业部领导的一个支持，那他向我们提出了其他的试点项目，还希望跟我们继续合作。那我们跟他的这种合作关系，以及后面的成功铺好了路。
高层领导和中低层领导都有痛点，这种项目才容易成功。像这个实际业务中存在着紧迫的问题，长期困扰他们，领导们也意识到这个问题了，并且领导也没有很好的办法，这样的项目比较容易成功。如果说领导觉得这个有价值，但是底部普遍不认可这个事儿，那你推动起来会很累。如果说这个底层人员认识的很好，但是领导我认识的不好，那你最后的价值就很难去讲。
第三很多时候我们认为重要的单位其实并不重视，原因就是他们认知上时间存在问题。可能他觉得这个事儿还是有价值，但是今年他没有时间。或者他还没有成功的影响到自己的领导，这个时候我们就尽可能先等，不要再去强推了，因为强推也不会有有很大的作用。
7、试点的风险和注意事项
我自己的认识，就是试点单位的项目经理，他的知识管理经验不足，或者他对于项目的推动经验不足，这可能是一个很大的风险。你需要给他培训，或者说如果项目管理经验不足的话，你需要让PMO支持，或者说你要多付出一些。
第二试点单位一把手不重视，我觉得可能也算风险，也不算风险，就是你压根儿不要选这样的项目。
第三点时常向领导汇报，并不断用过程中小的成功来加强领导的信心，这个风险就是千万要注意，注意试点项目中领导的信心。一旦风向变了，你发现中间一次汇报，领导开始提质疑了，那你要非常谨慎了，因为很可能领导已经觉得这个事情价值不大了，或者说投入过大，但是产出过小了，如果领导信心不足了，你这项目基本上就失败了。
还有试点过程中或之后的注意事项，第一就在试点中不断总结、复盘，提炼萃取成一套能在本单位可落地的方法论，再去复制。第二试点成功后，能够立马去快速复制。如果你不能快速复制，那这个试点的价值就不能完全体现出来。第三编织成案例，向领导汇报，并向各单位进行分享。去提升影响其他部门，让他们能够更愿意参与或为进一步扩大试点去创造势能。
以上是我对于知识管理试点工作的思考。
Andy：我们这边做知识管理，到现在为止也才两年多。那在分享案例之前，我想先说明一下我们的情况。我们当时做知识管理，初衷也是我们的CEO提出来的，然后安排了一位高管，来推这个事情。那当时领导层也没有一个很清晰的知识管理的目标和方向，他们只是说我们要做知识管理，那具体怎么做让我这边来想，我当时写立项书，就是项目章程，写了好几版，他们都不满意，所以一开始我们还是蛮艰难的。后来我们想一定要有切入点，就提到了试点，我们当时有一种从中间去做突破的这种思路，不是自上而下，也不是自下而上的方式。我们是以部门为单位去做突破，所以试点的层级是在部门的范围，选定某个部门。
我们也是一个集团，它有不同的业务线，每个业务线有研发、生产、市场，我们当时选了某一个业务线的生产领域去做试点，这个业务线也是我们的核心业务。我们从两个点切入，一是做一个知识门户，另外一个是做岗位的知识地图（学习地图）。我们的试点大概是这么个情况。其实刚开始真的没有什么头绪和方向，也没有什么章法的，那这个试点做了大半年之后，我们就慢慢的总结了一个套路。第二年把这个套路应用到其他部门，从整体上来看其实效果还可以。
通过我自己的实践，总结下来就是四个建议。
第一建议先做问卷。可能领导或者管理层他让我们去推知识管理的话，他只是有一个方向，但是选哪个部门来做试点，我们还是要主动一点，提出我们的想法。先做问卷，就是我们可以在那个部门经理这个层面去做一个问卷调查，你们目前跟知识相关的一些痛点是什么？然后你们有没有这个意愿去做这个试点？我们可以有一个摸底，然后从里面去选一两个意愿比较强的，他比较关心这个事情的部门做这个试点。
第二要有例行的沟通机制。比如你可以定周会或者双周会，一定要有例行的沟通机制。参加的人一般就部门里面指定对接人，对接人一定要参加，那其他人可以看情况。
第三要控制投入，降低对方的预期。我其实是一个保守派，比较谨慎，我当时是有意识的要控制投入，降低预期。其实刚才海宝也有提到，不能让对方投入太多的时间，这样会让他觉得你再给我添麻烦，所以我当时就是尽量跟那个对接人多去沟通，跟相关的具体做事情的人多沟通，对部门经理的我们并没有太多的打扰。
第四避免金钱的陷阱。前期最好不要砸钱，砸钱可能会掩盖问题。我们一开始做试点，是没有拿钱去激励的，这也是我个人的一个观点。就是大家可能因为钱去做一些事情，但这个事情是不是真的对业务有帮助，可能不一定。如果我们没有砸钱的情况下，大家愿意把这个事情做下去，那说明我们的方向找对了。激励是可以激励的，我们可以事后激励，成果做出来后去做激励，这是我的一个观点。
王鹏*：之前做知识管理的时候，我认为比较关键的一个事情，就是我们试点的选择，所以我把试点选择做了个分类，分别是知识层面、落地层面，运营层面和规划层面。
从知识层面，我把试点部门分为知识的大量应用方，这个偏从下而上做知识管理，比如说营销部门、市场部门，包括我们原来的学校，经常会做这种，我们就会有一些方式。
还有一种是知识的主要输出方，比如说一些研发部门，人力部门，或者具体业务部门，他们会有主要知识的输出。
还有一种是知识的管控方，从我们的绩效管控，责任管控，管理管控。还有一些是我后来接触到的其他企业，他们有安全部门或质量管理部门去做相应的知识管理。这是我从知识层面去做试点选择的考虑。我的判断标准就是你是不是有知识的大量的应用？你是不是有大量的知识要进行输出？你是不是要做一些知识的管理？如果有一个我就可以选择做试点。
还有就是落地层面。我之前在某公司的时候，经常会跟一些业务部门去聊知识管理的需求，发现他们会有两个方面的落地需求，一个系统落地，比如使用我们知识管理系统的功能，例如使用分类，或者门户，它既然有落地的需求，那我可以让他们做这方面的一个试点。还有通过人员和活动落地，比如有些部门会要求我们建一个部门内部小组，支持小组，或者内部的知识体系或内部的奖罚机制，这种也是我选择试点部门的一个标准。
当知识管理做到一定程度，我们就要考虑如何去做应用和运营，所以我们会考虑，做制度的编制工作，那哪些部门会用到这些制度，这也是我们选择这个试点部门的一个标准。还有就是运营的机制，我们会在一些部门或者一些分校去进行一些活动或者推广。还有奖惩机制，这个是我这边的一个判断标准。
基于这样的一个判断标准，我们其实是有一些问卷，通过问卷了解一个部门的整体情况。通过部门反馈来的信息，我们来判断这个部门是以知识贡献为主，还是以知识应用为主，或者是知识管理为主。这个表格是我当时选的一个海外中心的样例。表格中会有他主要负责的职能有哪些？组织结构是？具体的分工是哪些人，负责什么样的事情？我们在这里边会要求他们填写的具体负责的事情，必须是具体业务上负责的事情，然后你的知识储备量是什么样子的？主要人员的信息我们都要收集到，还有部门内外会有哪些有效的沟通方式等。以及这个部门最需要的知识是哪些？部门现在有的知识这一块儿，我们还会跟业务部门去做一个访谈。
如前面提供了你最需要的知识是哪些，部门现在有的知识是哪些，基于这样的一个理解，你要告诉我你认为你们海外中心这边最重要的知识，最核心的知识是哪些？那这些知识你有没有进行一个良好的管理，这是第一点。第二点就是你们部门最常用的知识是哪些？所谓最常用，就是支撑你业务的最基本的知识，这些知识是如何管理的？这些知识是从哪来的？这些知识的更新的频率是怎么样的？有没有一些更新的方法等。因为前面有一个最需要的知识，这些最需要的知识你是从哪获得到的？现在在内部管控范围内吗？如果不在内部管控范围内，大家都不知道这些最需要知道从哪来，谁能告诉你从哪儿来？这种知识的渠道是否畅通？就通过前面这一块儿来了解到。
那接下来，就是说我们这个试点部门既然要做知识管理，你现在都有哪些制度？这些制度有没有跟知识管理相关的。以后如果是质量部门管理，是不是可以在里面加入一些相应的制度？然后是部门现有的工作表单和模板，工作表单和模板，从知识管理角度来说就是业务部门工作中需要的知识，这个时候我们就能梳理出他们都有哪些标准化的模板，那这些就是未来作为工作中需要的标准知识进行梳理。
还需要考虑现在的业务部门，常用的工具和办公软件都有哪些？这也是由他们填写的，知道他们用什么样的一些工具，就能分析出他们的知识氛围是否足够浓。然后就是一个文件的归档情况，这就是你的知识能否沉淀到你部门内部的一个关键因素。所以在这里我们也能看到，海外中心过程化的文档，是有电子审批，就是手工审批，是有很多纸质化的文档，保存的位置我们也都知道，也是未来我们的知识管理，可以把很多这些保存在个人电脑的文档，知识汇总在我们的平台里。
这个就是我们的一个整个问卷。这个问卷主要就是为了挖掘我们内部的试点部门。这就是今天我跟各位的简单分享。