我们是战略发展部，是设在总部的部门，准备承担知识管理的一些牵头工作，我们部门人也比较少，可能只有2~3个知识管理协调工作人员。而我们一线的团队非常多，而知识管理是要深入一线去，就涉及到总部和一线之间距离的问题，在实施过程中有没有一些好的方法建议去弥合？
秦丽：理解，这是一个很实在的问题。 我觉得可以从如下两方面去考虑。
首先，您的理解很正确，知识管理要深入一线去，而知识管理核心管理的组织的知识，的确不是我们部门2~3个牵头协调人员去产出的，而是由我们部门去结合我们特有的、或愿意发挥力量的一些抓手，去策划规划、去推动整个组织。给我们的是指挥权或服务权。
那么，最重要的方法就是建立一个总部到一线的团队。
1）搭起一个团队
首先要建立一个虚拟团队。比如我们在启动调研的时候、问卷发放的时候，比如在知识管理牵头过程中做一些工作，我们就要求一线的一些部门要派一些团队上来，可能开始是兼职的，但逐步要搭建起一个新团队、或者在我们已有的与一线各部门链接的一个虚拟团队上增加新的知识管理职责，让这个团队的力量延伸到一线中。
而且最好和我们与知识管理关联的先天优势挂起钩来。
做战略的，肯定对组织未来的发展方向和业务要求等有比较先天的优势；
做人力和大学的，肯定对员工能力成长有比较先天的优势；
做业务的，肯定和业务具体发展和业绩目标有比较先天的优势；
做质量的，肯定对质量和审核要求有比较先天的优势；
做其他职能或管理的，都有不同的着手点，等等。
通过这些着手点，结合企业自身的组织和业务特点，牵头驱动知识相关的管理和运营事情。毕竟，现在很少有部门与知识没有关系。
2）建设这个团队，建立根系保障，开花结果
我们不仅仅是告诉这个团队、要求他们做知识管理，而是通过给他们传授相关的一些方法技能和技术，让这个团队通过知识管理获取业务或能力、或业绩的提高。
一方面，提高他们自身的业务能力，如同大树建立根系。
比如，怎么去进行知识体系的设计，在牵头设计知识体系的时候，要让他们把这个本领学会。
比如，怎么去提升自身的知识创造能力，可以教给他们知识酿蜜术，怎么做知识萃取，并进而可以培养成为萃取师，而萃取师首要就是要在自己的业务范围之内做知识的萃取和内容的产生。
另一方面，他们也可以激发相关的人再去做，不断发展根系。
比如，他们可以激发他们自己部门相关的一些专家、相关的人再去做，如知识体系的更新，一线知识内容的产生、更新、存储、共享、应用等，他们可以进行知识的复查或知识方法技能的传授。
3）扩展这个团队，增枝增芽
通过有一定知识管理职责的团队的不断激发，通过组织已有的沟通和知识运营渠道，我们还应该不断找到一线中更多的支持者、志愿者或热情者，找到更广阔的侧翼力量。
所以，一旦建立起这种组织的机制，这个问题就可以得到解决。
当然，建立这个机制之前，对作为牵头的我们，即使只有2~3个人，是有要求的。领导力、影响力、知识管理认知、知识管理牵头规划和把控能力、对组织文化和业务特点的较深理解、资源协调能力等，都是要挑战过关的。